К топ-менеджерам медийной компании Gameland в конце лета пришел один из издателей с идеей нового журнала. «Это было интересное предложение с хорошей бизнес-моделью, обещавшей скорую окупаемость», — вспоминает директор по развитию издательского дома Паша Романовский. Однако инициативному менеджеру было отказано: хотя новое издание предназначалось для молодой и активной аудитории, но предусматривало широкий охват тем. «Это не соответствовало бренд-коду — документу, в котором описаны требования к нашим медийным продуктам. В соответствии с ними мы создаем продукты для четко очерченной аудитории, заинтересованной в своем конкретном хобби. Максимальная прибыльность для нас не единственный критерий, и от проекта мы отказались», — объясняет Романовский.
Маловато будет
Но всегда ли менеджеры настолько же категорично могут объяснить, каким условиям должно удовлетворять правильное решение, какие цели этим решением должны быть достигнуты? Этим вопросом задались три исследователя: Сэмюел Бонд из Georgia Institute of Technology, Курт Карлсон и Ральф Киней из Duke University. В статье Generating Objectives: Can Decision Makers Articulate What They Want?, опубликованной в январском номере Management Science, они описывают три поставленных ими эксперимента и эпизод из консалтинговой практики, имеющие отношение к механизму принятия решений.
В экспериментах принимали участие студенты MBA. В ходе двух участников попросили снова представить, что они выбирают бизнес-школу, и составить список ключевых критериев. После этого участники получали список, заранее подготовленный исследователями, которые постарались учесть все возможные важные критерии. Из этого списка испытуемые должны были выбрать критерии, которые кажутся им важными, но о которых они сами забыли. В третьем эксперименте студентов просили назвать важные критерии для решения, которое им предстояло принять в ближайшем будущем (в какой компании проходить летнюю практику). На составление списков было дано больше времени — около недели. После чего им предложили список, составленный исследователями. Во всех трех случаях, отмечают ученые, студенты сами смогли назвать только около половины важных для них критериев — остальные взяли из общего списка.
Еще ниже оказались результаты, показанные топ-менеджерами компании Seagate Technology. Целью компании на тот момент было изменение стратегии в связи с приобретением нескольких фирм — разработчиков ПО: необходимо было интегрировать их работу, связать ее с общими задачами компании. В ходе проекта провели 12 интервью с топ-менеджерами. Все они, отмечают авторы, были хорошо осведомленными людьми, заинтересованными в качественном результате проекта, и времени на работу у них было достаточно. И все равно индивидуальные списки, составленные каждым участником, были неполными: общий список целей, одобренный всеми и принятый как часть стратегии компании, оказался почти в три раза больше индивидуальных, и только одному из опрошенных топ-менеджеров удалось назвать чуть больше половины целей.
Не анализируй это
Анализировать все решения не нужно, главное — выделить несколько ключевых критериев, считает исполнительный директор SAP СНГ Борис Вольпе. «После завершения проектов серьезных изменений в компаниях меня часто спрашивали, все ли риски были учтены. Приходилось отвечать, что если бы мы учитывали все риски, то до сих пор составляли бы их список», — говорит он.
В Gameland основные критерии для принятия решений по новым проектам закреплены в бренд-коде. «В первую очередь нас интересует, совпадает ли проект с бренд-кодом, а потом уже окупаемость проекта, как он будет взаимодействовать с другими продуктами и т. д.», — говорит Романовский. Но анализировать все решения нельзя, предупреждает он: «Если бы не было при этом творческой интуиции менеджера, невозможно было бы создать конкурентное преимущество».
«Согласно бизнес-плану в I квартале этого года мы собирались открыть представительства в Самаре и Краснодаре. А открыли в Краснодаре, Екатеринбурге и Новосибирске и еще усилили наше представительство в Петербурге — несколько клиентов передали нам срочные заказы в этих городах», — рассказывает директор Ancor Retail Staffing Solutions Андрей Шлесин. Успех зависит от способности не упускать из виду основной замысел и в то же время быть гибким, способным на оправданную импровизацию.
Некоторые факторы нами не осознаются, хотя и участвуют в принятии решений — на уровне подсознания, говорит директор по консалтингу компании «Экопси консалтинг» Мария Макарушкина. «Если на них направить внимание, они вынырнут, но до поры пребывают в подсознании. Это полезно, потому что позволяет автоматизировать какие-то вещи и освободить в сознании место, необходимое для усвоения новых навыков и знаний», — говорит она.
У профессионального менеджера процесс принятия решений доведен до автоматизма и с опытом этот автоматизм растет, соглашается Вольпе. «У каждого есть некоторый жанр принятия решений, в котором он работает: разделяют менеджеров, которые склонны к стартапам, радикальным или плавным преобразованиям, рутинному управлению», — поясняет он.
Задавайте вопросы
Решения часто принимаются в информационном вакууме, чтобы его разрушить, нужно задавать вопросы самым разным людям — от экспертов до простых исполнителей, советует генеральный директор компании «МИАН — агентство недвижимости» Нина Кузнецова. «Несколько экспертов смогут назвать и ключевые моменты, и нюансы, которым можно уделить меньше внимания. Например, перед проведением тендеров на выбор рекламного или маркетингового агентства я встречаюсь с экспертом из компании, которая не будет принимать участия в тендере, — он подскажет, на что обратить внимание, в каких ключевых точках может произойти срыв», — объясняет она. Точно так же к Кузнецовой часто обращаются знакомые, которые собираются купить квартиру: спрашивают, на что обратить внимание, осматривая объект в конкретном районе или доме.
Коллективный разум помогает менеджерам, которые слишком увлеклись либо самим решением, либо жанром, в котором они работают, соглашается Вольпе. Полезно обсудить принимаемое решение с его заведомым противником — конечно, при условии, что разговор получится провести конструктивно, считает заместитель генерального директора компании IBS Евгений Пескин. «Если удается понять позицию оппонента, это помогает учесть слабые места и проблемные зоны, которые не были видны до обсуждения», — говорит он.
