Бюджет преткновения
Кирилл Пальшин
Источник: Компания
Российские компании перестраивают управление расходами на западный манер. Первопроходцам приходится несладко. Новинки приживаются далеко не на каждой фирме. Что принесет бизнесу внедрение заморских технологий бюджетирования – головную боль или рост эффективности?
Любая компания живет по бюджету. Мечта любого руководителя – сделать так, чтобы все деньги находились под контролем. Потому в большинстве современных фирм, будь то маленький семейный бизнес или гигантская корпорация, каждый процесс прописан детально. В предложениях консалтинговых фирм «отстроить бюджетирование по самым современным стандартам» недостатка нет.
Многие российские компании берут на вооружение западный опыт – Balanced Scorecard (BSC), или сбалансированную систему, которая основывается на планировании лишь ключевых показателей эффективности. Новинка пока приживается плохо. В лучшем случае предприниматели используют BSC одновременно с классической системой бюджетного управления. Что должно измениться, чтобы отечественный бизнес смог использовать современные способы планирования?
По кирпичикам
Своя система управления расходами создается в любой фирме практически сразу. В первую очередь вводится контроль за движением всех денежных средств. Фактически он сводится к тому, что ни один рубль или доллар без заполнения документа соответствующей формы взять нельзя. Дальше процесс усложняется – вводится специальный платежный календарь, то есть график расходования средств, а затем лимиты для всех структурных подразделений. Иначе говоря, суммы, больше которых тот или иной отдел не может потратить. Иногда лимитируется также любой бизнес-процесс. То есть операция или функция, выполняемые в компании.
Для контроля вводят специальные показатели. Это могут быть все основные финансовые поступления по каждому из отделов, численность персонала или, например, заявленное качество работы. Процесс достаточно долгий и кропотливый. В средних компаниях он растягивается на несколько месяцев, а в крупных – минимум на год. Оценить эффективность системы бюджетирования позволяет один четкий критерий – точность выполнения планов. Хорошим результатом принято считать, когда реальное отклонение от плана не превышает 5%. Правда, практика показывает, что в первый же год работы невозможно добиться такой точности, даже если разработаны и внедрены все необходимые стандарты, методики. Для снижения количества ошибок до нормы требуется не меньше двух-трех лет.
Собственно, это лишь часть работы. Затем прижившиеся в компании технологии сводят в таблицы и автоматизируют процесс. То есть создают специальные электронные базы. Большинство в качестве программы для автоматизации использует Microsoft Excel. Она широко известна и легко осваивается сотрудниками. Однако сейчас под автоматизацией бюджетного управления понимается переход от офисных приложений к более сложным специализированным программным продуктам класса BPM (Business Performance Management) либо модулям бюджетирования ERP-систем. Именно их активно предлагают своим клиентам консультанты по управленческому учету.
Экономить приятно
Но часто бывает, что созданная система работает плохо или не так, как хотелось бы владельцам и топ-менеджерам. Неправильное управление может обходиться достаточно дорого. В одной компании итоговая стоимость продукта из-за огромного количества лишних расходов оказывалась в два раза дороже, чем могла бы. В другой – цена доставки товаров в 1,5 раза выше допустимой. Тут уже речь идет о сохранении фирмы в принципе. Тогда и встает вопрос: как же улучшить систему? Директор управления по консалтингу OXS Сергей Бойко поясняет: «Вариантов оптимизации бюджетирования всего два: либо предприятие все делает самостоятельно, либо пользуется услугами сторонних консультантов. Также возможно формирование совместной проектной команды, состоящей из привлеченных экспертов и сотрудников предприятия, на деятельности которых отразится внедрение».
Привлекать сторонних специалистов – удовольствие недешевое. Для совсем уж небольшой компании это будет стоить от $10 000, но обычно даже представителям малого бизнеса не удается решить вопрос меньше чем за $30 000 – 50 000. Если выполнять построение «под ключ» да еще оплачивать автоматизацию учета, то средние фирмы, имеющие несколько филиалов, истратят уже не одну сотню тысяч долларов, а для крупной корпорации весь комплекс может вылиться значительно дороже чем $1 млн. Например, «Детский мир – Центр» рассчитывал внедрить системы бюджетного управления по всей своей региональной сети за $5 млн. В эту сумму входили и деньги на привлеченных специалистов, и покупка лицензий. «Русал» же внедрил единую систему управления своими заводами и вовсе за $14 млн. Правда, часть этой суммы ушла на выстраивание производственных процессов.
Сроки реализации проектов также могут отличаться в разы. В крупных холдингах они напрямую зависят от стратегии головной компании. ЛУКОЙЛ или «Газпром» предпочитают постепенно опробовать новинки на разных региональных «дочках», а, допустим, «Илим Палп» или «Русал» старались внедрять систему управления на всех основных заводах одновременно. Тот же «Детский мир» отвел на реализацию программы более двух лет. А вот дилерский центр «Автомир» сумел выполнить необходимый объем работ за несколько месяцев.
В принципе, возможность сэкономить есть. Если считать грубо, то 50% денег уходит на разработку методологии, а остальные 50% – на внедрение и автоматизацию. Иногда автоматизация может обойтись даже дороже и достичь 60% от итогового счета. Собственно, это и есть главная причина популярности в офисах программы Excel. Причем вовсе не всегда эта экономия идет в ущерб работе компании. Старший менеджер департамента консалтинга Deloitte CIS Александр Баринов признает: «Excel может быть вполне эффективной системой для выполнения работ по бюджетированию – когда штат компании не превышает 100 человек». В остальных случаях приходится все же покупать более продвинутую технику.
Если компания решила отстраивать у себя систему бюджетного управления самостоятельно, ей надо готовиться к преодолению множества сложностей. Свести грамотно все расходы удается не всегда. Слишком уж много делается ошибок. Потому вместо допустимых отклонений от плана в 5% некоторые получают по итогам года погрешность в 30% и даже выше.
Иногда пугаться таких данных не стоит. Если предприятие работает в условиях короткого бизнес-цикла, то они в любом случае будут выше. Также тяжело отстроить эффективное управление в тех отраслях, где в принципе сложно спрогнозировать расходы и доходы. Например, компании, задействованные в строительстве, редко имеют погрешности меньше уже упомянутых 30%, и всерьез улучшить этот показатель будет весьма сложно.
Тем не менее существует и общий набор приемов, позволяющих свести годовые показатели к минимальным потерям. Так, фирмы начинают переходить к помесячному анализу отклонений. Логично, что отследить ошибку проще, если изучаешь негативные изменения в динамике.
Кроме того, проводится регулярный разбор возможных причин сбоев. «Причем анализировать надо не только попадание фактического выполнения в план, но и наоборот», – напоминает Александр Баринов. – Другая распространенная ошибка – управленцы делают бюджеты подразделений, затем сводят их в один и исследуют лишь общий отчет. Потому многие ошибки теряются. В идеале необходимо, чтобы о выполнении планов отчитывался руководитель каждого подразделения, но в России так организован бизнес очень немногих компаний».
Следует также лимитировать не только расходную, но и доходную части бюджета. Неконтролируемый рост выручки может обойтись дорого – ведь повышенные обороты придется финансировать. Но многие предприниматели об этом забывают, а потом не могут обнаружить: почему не сходятся планы?
Очевидно, что если управленцы компании не могут разрешить проблему, то придется обращаться к консультантам. Но, пожалуй, в любом случае вначале лучше все же попытаться исправить ошибки самостоятельно, чтобы, как минимум, понять, за что же будут требовать деньги привлеченные специалисты.
Серая реальность
Многим российским компаниям лучше и не пытаться самостоятельно перестраивать управление расходами. Иначе придется столкнуться со сложностями покруче, чем просто технические ошибки. Сегодня большинство фирм идет от хаотичного бюджетирования к созданию стройной системы. К бюджетам предъявляются уже совсем другие требования. «Это прежде всего понимание управления расходами как составной части стратегии развития компании, а значит, построение бюджетного процесса в привязке к разработанным ключевым показателям эффективности с опорой на детальное планирование», – поясняет Сергей Бойко.
По сути, происходит равнение на Запад, где давно наблюдается заметный уход от классической методики (учет основных количественных показателей) в сторону качественных показателей. При этом происходит расширение самого понятия управленческого учета: в качестве факторов, влияющих на принятие решений, рассматриваются конкурентная среда, системы взаимоотношений с клиентами и бизнес-процессов внутри предприятия. Некоторые фирмы уже даже попытались внедрить западную модель BSC. Идея правильная. Очевидно, что бюджет можно использовать не только для того, чтобы считать расходы, но и чтобы стимулировать развитие бизнеса. Однако эти эксперименты порой заканчиваются провалом, а последствия могут оказаться катастрофическими.
Часто оперативные расходы компаний не укладываются в стратегический план развития финансово-промышленной группы. Например, плановый бюджет компании соответствует ключевому параметру прибыли, а вот структура продаж (80% – на экспорт, 20% – на внутренний рынок) делает ее зависимой от одного конкретного рынка реализации. То есть математически верно составленный бюджет является ошибочным по отношению к утвержденному стратегическому плану развития – снижению операционных рисков. Проблема серьезная: ведь он является не просто финансовым планом, но и маркетинговым руководством к действию.
Аналогичных примеров достаточно много. Наиболее типичная ошибка – компания начинает управлять расходами «по нескольким позициям», отталкиваясь от неверных данных. То есть допускается просчет в самом начале. Например, в качестве ключевого показателя закладывается операционная прибыль. Но ведь она не может быть основой для выполнения годового плана по развитию! Другой распространенный вариант – предприниматели оптимизируют уже существующую систему, а она сама может нуждаться в корректировке. Даже если она работает идеально, то, по сути, реформаторы не ставят задачи улучшить бизнес, а довольствуются тем, как он работает сегодня. Например, в логистической компании может быть поставлена задача минимизации сроков доставки. Но даже ее выполнение никак не будет способствовать решению стратегических вопросов. Куда правильнее было бы поставить цель: осуществлять доставку в любую точку в пределах 48 часов. Иными словами, стратегические цели зачастую должны быть противопоставлены текущим.
Кроме того, многие компании с большими отклонениями от запланированных расходов в принципе не готовы к переходу на новые эффективные системы. Им такие работы противопоказаны. Вначале следует создать просто целостную технологию учета, не замахиваясь на «высокое».
Только для богатых
Неудивительно, что компаний, переходящих на новые системы управления расходами, в стране – единицы. Многие такой задачи пока и не ставят. На то есть и объективные причины. Ведь классическая система в первую очередь рассчитана на то, чтобы пресекать мошенничество собственных сотрудников, бороться с откатами. Иными словами, должна решать контрольные функции. А переход на современные стандарты закончится тем, что «найти концы» будет куда тяжелее. Ведь снижение количества контрольных показателей подразумевает работу на результат, равно как и значительную свободу действий для оперативного руководства.
Потому компании-первопроходцы сохраняют традиционное бюджетирование, а новые системы вводят параллельно. Полностью отказываться от «классики» никто не рискует. Впрочем, и такое половинчатое решение способно принести пользу. «Пока рынок растет и финансовые показатели бизнеса благополучны, вводить несколько систем, может, и необязательно. Но в момент насыщения снижается прибыль. Компания, которая работает с дублирующей BSC, быстрее разберется, где источник снижения доходов и перестроит свою работу оперативнее конкурентов», – считает Александр Баринов.
Любопытно, что наряду с внедрением современных технологий управления бюджетами некоторые компании полны решимости параллельно отстроить процесс прогнозирования доходов и расходов. На Западе это дополнительный способ, который используют для обмена данными между менеджментом и акционерами. Ведь оценки ситуации на рынке и средства мотивации сотрудников за год могут существенно измениться. Бюджет пересмотреть будет уже нельзя. А вот подправить прогноз можно успеть. Впрочем, пока и на Западе прогнозированием занимаются лишь одновременно с бюджетированием. В России же его используют только самые продвинутые корпорации. Остальные решают более приземленные задачи.
Очевидно, что и в дальнейшем отечественный бизнес будет продвигаться к новым стандартам медленными маленькими шажками. От внедрения новинок никто не откажется – слишком уж заманчивы перспективы. Но и сосуществовать старые и новые системы будут еще долго. Только такой путь развития возможен лишь для богатых и успешных фирм. Если устанавливать у себя несколько различных технологий, то и платить за каждую придется отдельно. А раз так, то до поры до времени предприниматели, которым требуется снижать свои расходы, будут ограничиваться лишь самым необходимым.
КАК СЧИТАЮТ БЮДЖЕТЫ
1. «МОЗАИЧНОЕ» БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
Первый, но устаревший подход. В основе лежит обособленный расчет бюджетных статей отдельными подразделениями с последующим сведением в так называемый Master Budget. Отличительная черта таких бюджетов – низкая достоверность полученных показателей
2. ЛИНЕЙНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Ключевым бюджетным показателем является, как правило, величина продаж. Затем рассчитываются производные бюджетные показатели. Достоинства – простота внедрения, быстрая обучаемость персонала, последовательный порядок расчета зависимых показателей, низкие требования к информационной системе
3. PROFIT TARGET СИСТЕМА
Наиболее распространенная система планирования. Заключается в расчете бюджетных показателей с использованием математического моделирования на основе установленных значений целевых показателей (Key Performance Indicators). Чаще всего таким показателем является величина чистой прибыли
| 
