Слагаемые эффективной системы мотивации
Алексей Письмаров
Источник:
При разработке системы мотивации в компании важно понять, на что именно необходимо мотивировать того или иного сотрудника, то есть определить так называемые ведущие цели. Данные цели должны отражать потребности, желания и стремления как компании, так и сотрудника – другими словами, быть согласованными. Есть как минимум два подхода к согласованию целей между компанией и сотрудником – так называемая парадигма «правильных» людей или «правильных» компаний. Цели компании или цели сотрудника следует считать приоритетными?
|
Алексей Письмаров,
управляющий партнер Business Management Technology
|
|
|
|
«ПРАВИЛЬНЫЕ» ЛЮДИ И «ПРАВИЛЬНЫЕ» КОМПАНИИ
При разработке системы мотивации в компании важно понять, на что именно необходимо мотивировать того или иного сотрудника, то есть определить так называемые ведущие цели. Данные цели должны отражать потребности, желания и стремления как компании, так и сотрудника – другими словами, быть согласованными.
Есть как минимум два подхода к согласованию целей между компанией и сотрудником – так называемая парадигма «правильных» людей или «правильных» компаний. Цели компании или цели сотрудника следует считать приоритетными? В каждой компании ответ свой. Это зависит и от отрасли, и от стадии развития компании, и от принятого стиля управления – он во многом будет определять систему мотивации всех сотрудников.
Первый подход согласования целей «от сотрудника» больше подходит «начинающим» организациям либо компаниям, основные средства которых – люди (туристический бизнес, риелторские агентства, агентства по подбору персонала и т. д.). Таким компаниям свойственно стремление вписать локальные цели каждого сотрудника в глобальные цели предприятия.
Суть второго подхода в том, что в центре внимания – не личность сотрудника, а организация со своими целями и задачами. На первый план в этом случаем выступает правильный подбор персонала. Найти людей, подходящих компании по своим ценностям, менталитету, целеполаганию, – непростая задача для HR-директора. С другой стороны, такая система работы с персоналом обеспечивает стабильность: компания не прекратит свою деятельность, если ее вдруг покинут ключевые сотрудники (подобно футбольной команде, из которой в разгар чемпионата уходят ведущие игроки). В такой организации люди сами по себе эффективны, и традиционные механизмы мотивации выполняют вспомогательную функцию.
Итак, прежде чем внедрять систему мотивации персонала, стоит обратить внимание на внутреннюю ситуацию в компании. Соответствуют ли организационная структура и корпоративная культура на предприятии задачам, которые ставятся перед сотрудниками? Мотивация никогда не сможет сделать работу более эффективной, если сама работа построена неправильно. «Правильная» мотивация – это некий ускоритель процессов. Если процессы, цели и функции в компании выстроены адекватно – мотивация ускоряет развитие, если нет – мотивация приближает развал компании. Следовательно, ревизия целевой, организационной и функциональной структур компании – неизбежный подготовительный процесс внедрения эффективной мотивации.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ФУНДАМЕНТ
Прежде всего необходимо составить структуру целей (целевую структуру) своей компании. Цели каждого отдела и сотрудника должны четко вписываться в общие цели компании. Естественно, никакие противоречия между ними не допускаются. Это не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. На практике цели организации, цели отделов и цели сотрудников сонаправлены лишь в 20% российских компаний. В нашем перечне этому посвящен отдельный модуль: «Повышение управляемости компании». При осуществлении проектов по развитию бизнеса особенно важна эта «основа» – платформа организационного развития.
Что происходит в компаниях с противоречивой целевой структурой? Почему система мотивации без целевой структуры не работает должным образом? Приведу пример из практики.
После очередного бюджетного комитета директор компании поставил перед отделом продаж две цели: улучшить финансовый результат по отделу продаж (увеличить прибыльность продаж) и расширить круг клиентов. Постоянная часть зарплаты руководителя этого отдела была сокращена, а за достижение обозначенных результатов ему утвердили высокий ежемесячный бонус. На практике это не только не привело к увеличению продаж компании, но и, наоборот, снизило их. В чем дело? Мы провели анализ целевой структуры данной компании, и оказалось, что в рамках ее отдела продаж две указанные задачи противоречили друг другу.
Лучший способ быстро увеличить прибыльность отдела продаж – снизить затраты и повысить качество работы с существующими клиентами (создать дилерскую сеть, разделить клиентов на группы, сделать специальные продуктовые предложения и т. п.). А привлечение новых клиентов – это долгосрочная работа на перспективу, которая не только не может в короткий срок дать роста прибыли, но и увеличивает расходы.
Руководитель отдела продаж не имел возможности эффективно действовать сразу по двум данным направлениям. Направление ресурсов отдела на увеличение прибыльности означало отсутствие работы по другому направлению и, следовательно, невыполнение второй цели.
Уделить больше внимания поиску новых покупателей – значит оставить без внимания первую цель. В итоге, не имея четких ориентиров, менеджер перестал эффективно работать. Показатели отдела снизились.
На практике получилась следующая ситуация:
привязка дохода одновременно к увеличению прибыльности продаж компании и привлечению новых клиентов дезориентировала сотрудников отдела продаж.
В данном проекте мы порекомендовали изменить целевую структуру отдела, то есть разбить отдел продаж на две группы – группу обслуживания существующих клиентов и группу привлечения новых покупателей. Таким образом, у каждой группы сотрудников появились бы свои задачи, своя мотивация, свои бюджеты – бюджет текущих продаж и бюджет развития.
ЦЕЛИ ЯСНЫ, ЗАДАЧИ ОПРЕДЕЛЕНЫ. ЗА РАБОТУ, ТОВАРИЩИ?
После того как определена целевая структура компании, стоит обратить внимание на функциональную структуру – насколько слаженно взаимодействуют отдельные подразделения и сотрудники. Как правило, основные потери ресурсов компании происходят именно на «стыках» между подразделениями. Самый верный способ уменьшить такие потери – сделать показатели эффективности работы на этих «стыках» важнейшим критерием оценки труда персонала.
Например, поощрять сотрудника логистической службы за скорость доставки товара на склад, а качество работы бизнес-координатора отдела продаж определять с учетом грамотности оформления договоров и своевременной передачи их в бухгалтерию. В этом случае взаимодействие между логистиками и кладовщиками, продавцами и бухгалтерами будет более эффективным.
Когда целевая и функциональная структуры определены, следует проанализировать всю организационную структуру компании. Не противоречит ли она конечным целям бизнеса, не мешает ли нормальной работе? После анализа и коррекции оргструктуры компании следует обратить внимание на корпоративную культуру. Важно понять основные мотиваторы персонала, поддерживаемые корпоративной культурой. Можно ли вписывать в мотивационные схемы штрафные санкции? Можно ли использовать в мотивационной схемотехнике столкновение интересов сотрудников? Ответы на эти вопросы даст анализ корпоративной культуры организации. Для компании, имеющей амбициозные цели и жесткий, авторитарный стиль управления, штрафы просто необходимы. И наоборот, компанию с ориентацией на цели сотрудников, демократичной корпоративной культурой введение штрафов может превратить в совершенно другую организацию или убить.
После того как «базис» – целевая, функциональная, организационная структура и корпоративная культура – построен, можно работать над созданием системы мотивации как таковой.
КАК И СКОЛЬКО ПЛАТИТЬ?
Сначала нужно понять, какая часть дохода каждого сотрудника будет постоянной, а какая – переменной.
В идеале у сотрудников производственных подразделений, которые непосредственно не влияют на прибыль компании, фиксированная часть должна составлять примерно 85–90% дохода, и не более 15% – переменная. Для сотрудников коммерческого блока, в частности отдела продаж, оптимальное соотношение – 30% постоянная и 70% переменная часть зарплаты. Но в России чаще всего фиксированная часть дохода сотрудников отдела продаж выше и колеблется в промежутке от 30 до 60%.
Большое значение в этой ситуации имеет возраст сотрудника. Чем человек старше, тем большей стабильности он ждет от своей работы и, соответственно, тем меньше готов к изменениям своего дохода. Таких сотрудников лучше мотивировать премиями – за квартал, за год, за выслугу лет, за общие успехи и так далее, а ставить доход в зависимость от результатов бизнеса на конкретном участке не стоит.
Важный вопрос – модель начисления и выплаты переменной части вознаграждения. Наиболее рациональной является зависимость дохода персонала от ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicators). При этом руководитель мотивируемого работника получает «точки контроля» эффективности труда. Как определить KPI для разных категорий сотрудников? Проще всего с работниками, чью деятельность можно оценить количественными показателями – заключенными контрактами, суммой продаж, количеством произведенной продукции.
Сложнее с теми сотрудниками, чья деятельность не привязана ни к количественным, ни к финансовым показателям, – дизайнерами, конструкторами, бухгалтерами, финансовыми работниками. Технология следующая. Исходя из целей компании, необходимо создать для этих сотрудников систему измерения эффективности труда.
В качестве KPI может выступать что угодно:
скорость работы, количество новых технологий, использованных при разработке проекта, степень удовлетворенности клиента. Главное, чтобы это «что угодно» раскрывало на локальном уровне целевую структуру компании. Оценивать сотрудника по выбранным показателям может руководитель, внутренний потребитель (следующеев цепочке ведения заказа подразделение) или же сам клиент.
Разберем один из сложных примеров. Необходимо оценить качество труда ландшафтного дизайнера.
Его главная задача – разработать проект, который понравится заказчику. В этом случае в качестве KPI лучше всего выбрать уровень удовлетворенности клиента. Например, после сдачи проекта заказчик должен оценить его качество по десятибалльной шкале. Очень важно еще до начала работы определить эталон качества – каким данный клиент видит проект, заслуживающий 10 баллов. Вполне возможно, что он назовет достаточно объективные характеристики проекта (например, такие параметры, как соотношение на садовом участке солнца и тени, наличие растений определенного вида и т. д.).
Приведем другой пример – необходимо оценить качество работы грузчика. Очевидно, что лучше всего его труд сможет оценить внутренний потребитель работы (например, менеджер магазина или начальник склада приемки товара). Для компании важно, чтобы грузчик делал свою работу быстро (в заранее оговоренный срок) и качественно (товар не был поврежден). Таким образом, доход сотрудника будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью двух ключевых показателей: срок (KPI-1) и отсутствие повреждений (KPI-2). Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом.
Ежемесячный доход = оклад Ч Ч KPI-1 Ч KPI-2 Ч коэффициент приведения. Последний показатель в этой формуле – коэффициент приведения – нужен для того, чтобы привести сумму, полученную в результате данной арифметической операции, в соответствие со стандартами оплаты труда, принятыми в компании. Произведение всех KPI не должно значительно выходить за рамки ежемесячного дохода, запланированного для этой категории сотрудников. Показатели эффективности (KPI) в данном примере будут определяться внутренними потребителями труда грузчиков: срок выполнения отследит отдел логистики, а качество погрузки-разгрузки – склад, отдел продаж или же сам клиент.
СЕРЕДНЯЧКИ И СУПЕРСПЕЦЫ
Случается, что определение KPI и внедрение системы мотивации приводит к неожиданным проблемам. Наша компания формировала систему мотивации в одной строительной организации. Сложности возникли с оценкой работы и определением системы показателей двух архитекторов. Один из них делал проекты удовлетворительно, а другой идеально. Однако первый за месяц успевал сделать три заказа, производительность же специалиста суперкласса оказалась в три раза ниже. Зарплата их была примерно одинаковой. Мы привязали доход архитекторов к трем показателям: субъективной оценке их работы заказчиком, руководителем компании и показателям сложности и масштабности проекта (площадь проектируемого объекта, количество затраченных на его возведение материалов и т. д.). Клиенты давали более высокую оценку архитектору, который делал все идеально. Линейный руководитель – сотруднику, который быстро работал. Все объективные показатели также были в пользу последнего. Казалось, что именно он – основной потенциал компании.
 После того как система определения дохода по KPI заработала, зарплата архитектора, разрабатывающего идеальные проекты, резко сократилась, и он пришел к руководству с заявлением об уходе. Что можно было сделать в этой ситуации? По итогам анализа целевой структуры оказалось, что по-настоящему крупным и требовательным заказчикам необходимо именно идеальное качество. А заказчикам средней руки важна своевременность выполнения работ с заданным (удовлетворительным) качеством.
В процессе работы мы распределили (грейдировали) клиентскую базу. Наиболее квалифицированному сотруднику стали отдавать очень крупные проекты частных заказчиков стоимостью $2–3 млн (в основном загородные особняки).
Это были клиенты, для работы с которыми действительно требовалось высочайшее мастерство и качество. Более «быстрому» же архитектору передали доработку типовых проектов.
В результате нам удалось перераспределить потоки заказов так, чтобы каждый из этих специалистов получал максимально возможный доход с учетом индивидуальных способностей.
После перераспределения заказов между архитекторами у более «быстрого» доход стал примерно на 25% выше среднерыночного, а у более «качественного» – на 70%.
Продажи компании за полугодие выросли на 140%.
Не стоит забывать и о нематериальной мотивации. Некоторые ее виды пришли к нам из советского прошлого: доска почета, «переходящие знамена», благодарности и т. д. Такие меры поощрения до сих пор неплохо работают, особенно на производстве и в региональных компаниях. На предприятиях с советскими традициями и сейчас премируют сотрудников льготными путевками в санатории. В более современных компаниях в качестве средства нематериальной мотивации используют социальный пакет (бесплатное медобслуживание, питание, занятия в спортклубах), регулярно проводят корпоративные праздники. При построении системы мотивации важно использовать ее нематериальные формы – это позволяет значительно «разгрузить» фонд оплаты труда и переключить лояльность сотрудников с линейных руководителей на приверженность компании как таковой.
Не судите по себе! Есть несколько типичных ошибок, которые совершают владельцы компаний, выстраивая систему мотивации для своих сотрудников. Одна из них, и наиболее часто встречающаяся, – попытка мотивировать тем, что мотивирует их самих. Собственники забывают, что мало кто из сотрудников обладает предпринимательским мышлением. Для владельца бизнеса в первую очередь важна прибыль. А для главного бухгалтера, например, иногда значительно важнее работа в комфортных условиях. Сделать регулярными чаепития с тортами в бухгалтерии зачастую более эффективно, чем создавать сложную систему мотивации, с учетом нескольких KPI. Иногда встречается такая категория сотрудников, мотивировать которую в привычном смысле этого слова не нужно. Достаточно регулярно хвалить за хорошо сделанную работу. Сам факт, что труд оценивается по достоинству, станет для них лучшим стимулом работать с полной отдачей.
Автор - управляющий партнер Business Management Technology
|
