Сколько стоит время руководителя, или Как наладить эффективное планирование?

Однажды путник увидел в лесу дровосека, с большим трудом пилившего дерево совершенно тупой пилой. «Уважаемый дровосек, почему бы вам не наточить свою пилу?» – спросил путник. «У меня нет времени точить пилу – я должен пилить, так как мне надо срочно спилить это дерево!» – простонал дровосек, вытирая пот со лба. В этой притче точно отражена суть time management – инструмента фантастически эффективного и в умелых руках способного творить чудеса.

Основная жалоба руководителей: не хватает времени, а то бы…
Проблем становится все больше:
подчиненные, партнеры, конкуренты, клиенты и правительство подкидывают новые сложности, на руководителя обрушиваются потоки информации, а в сутках по-прежнему 24 часа.
Последствия постоянного перенапряжения могут оказаться весьма плачевными. В худшем случае пострадает ваше здоровье и благополучие. В лучшем случае вы будете постоянно оказываться в ситуациях, когда трудно «включить» свой мозг и сгенерировать эффективное управленческое решение.
При отсутствии структуры обзора, которую дают только техники планирования, мозг человека вынужден постоянно заниматься огромным количеством не связанных между собой дел. Руководитель начинает чувствовать себя выжатым лимоном, раздражается оттого, что все время не успевает что-то сделать, постоянно находится в состоянии напряжения, так как боится что-нибудь забыть.
Чем успешнее участник бизнеса, тем больше у него доходы и тем меньше времени, чтобы ощутить удовольствие от доходов в частности и от жизни вообще.
Сверхнапряженная работа и высокий ритм жизни порождают новый психический недуг: комплекс дефицита внимания (термин Edward M. Hallowell, Harvard Business Review), который способен превратить успешного руководителя в суетливого неудачника. Симптомами являются нервозность, раздражительность, неорганизованность, неспособность разумно расходовать время и расставлять приоритеты. Как в данном случае будут действовать подчиненные такого руководителя? Правильно, соответственно…
Для того чтобы найти «внутреннего врага», следует рассмотреть устройство нашего мозга. За выработку решений, анализ текущей ситуации, расстановку приоритетов и вообще обработку входящей информации отвечают лобные доли. Это своего рода оперативная память (по аналогии с компьютером). Проблема в том, что пропускная способность этого устройства достаточно мала, одновременно оно может удерживать в фокусе пятьсемь объектов (три – оптимально), далее способность к осмысленной деятельности резко снижается.
В бизнес-среде циркулируют слухи о Наполеоне и Юлии Цезаре, которые были способны на большее.
Но кто теперь знает, как было на самом деле, да и что из этого? Ведь речь идет о нас, грешных...
Что же происходит с мозгом, который, подчиняясь воле хозяина, пытается охватить больше факторов, да еще в режиме быстрого переключения? Под лобными долями располагаются участки мозга, которые отвечают за физическое выживание.
Они напрямую управляют частотой сердечных сокращений и первичными негативными эмоциями, что необходимо для настройки организма на «смертельный бой». Пока вы работаете в спокойном ритме, эти участки генерируют чувство приятного возбуждения, удовлетворения и радости, не вмешиваясь в работу оперативной памяти. Но когда вам необходимо принять пять важных решений одновременно, и при этом три раза в минуту вас отвлекают подчиненные, звонит телефон и не дает покоя мысль о сорвавшихся переговорах, то задачу № 6 мозг воспримет как смертельную угрозу.
Перегруженная оперативная память передает управление «боевому центру», который привычно делит мир на «полезно – вредно» и включает в дело эндокринную, мышечную, сердечно-сосудистую и дыхательную системы, чтобы отразить мнимую физическую опасность. Грамотный ситуационный анализ, которым каждый руководитель прекрасно владеет в спокойном состоянии, уступает место «черно-белым» оценкам. Вы пытаетесь успеть хоть что-нибудь, принимая поспешные и неверные решения.

Цена времени руководителя очень высока. В отличие от денег, время нельзя одолжить или накопить. Поэтому возникшее в середине XX века словосочетание «время – деньги» сегодня вытеснило выражение «время дороже денег». Истинная стоимость времени определяется не вашей зарплатой (ею определяется себестоимость), а величиной денежного потока, которым вы управляете. Самостоятельно отказаться от любимых привычек достаточно сложно, поэтому руководителю, который готов от декларативных согласий перейти к делу, целесообразно подумать о персональном обучении time management, что позволит «подогнать» стандартные методики под ваши личностные особенности и привычки (если вы не организованны сами, то какой спрос с ваших сотрудников?).
Тем, кто пока не готов инвестировать в себя, предложу несколько достаточно эффективных и опробованных рекомендаций.
Работы всегда больше, чем времени. Никогда не пытайтесь сделать все, это бесполезно, не ставьте ложных целей своим сотрудникам. Делать нужно только то, что ведет к достижению ваших целей, и в порядке приоритета. Для этого и существует планирование – процесс управления переходом из настоящего в будущее, перед началом которого вы точно определяете, что и в какой последовательности надо делать и где точки переоценки предварительных планов.
Никогда не делайте сегодня то, что можно отложить на завтра. Этот принцип противоречит распространенной поговорке, однако соответствует принципам рационального расходования времени. Сегодня решайте только задачи, приближающие вас к цели, и те, которые нельзя перенести. Слово «завтра» имеет расширенное толкование и подразумевает текущий период планирования (день, неделя, месяц и т. п.).
Почувствовав недостаток времени, тормозите. Обычно люди начинают спешить – на это толкают рефлексы, которые достались нам с тех времен, когда все решала скорость. В мире бизнеса соблюдать эту рекомендацию так же правильно, как рефлекторно нажимать на тормоз при заносе автомобиля на дороге. Куда спешить, если ситуация и так малоконтролируема? Время – ресурс жесткий; делая работу быстро, вы неизбежно совершите ошибку.
Замедлив темп работы, вы успокаиваете свой мозг и получаете возможность для анализа: выберите то, что надо сделать обязательно с учетом оставшегося времени, после чего спокойно приступайте к делу. Почему так вышло – разберетесь позже.
Планирование экономит время в соотношении 1:4. «Нет времени, надо работать» – стандартная отговорка замотанных руководителей (еще раз прочтите притчу о дровосеке). На самом деле правильно инвестированное время избавляет от пустой или неактуальной в данный момент работы.
Не надейтесь, что поток входящих данных прекратится, он будет только возрастать. Вместо того чтобы пытаться прорваться сквозь события за счет скорости, научитесь сортировать их.
Не успокаивайте себя и других своим трудолюбием. Работать надо эффективно, с применением соответствующего инструментария.
Что толку старательно заколачивать гвозди веником или копать колодец иголкой? Время и собственная эффективность (ключ к которой лежит в рациональном распределении приоритетов, а не в скорости) являются наиболее ценными ресурсами руководителя.
Руководитель – человек, который достигает результатов, используя труд подчиненных. Плохо организованный руководитель никогда не сможет наладить организационную структуру и добиться четкой работы своих сотрудников.
Ваши подчиненные работают так, как умеют. Стараясь, но не умея связать свои ежедневные действия с целями подразделения, они попусту тратят оплаченное вами время.
Не зная методик расстановки приоритетов, они ошибаются в последовательности выполнения ваших распоряжений. Фактическая производительность труда подчиненных обычно в несколько раз ниже возможной. Руководитель защищает от воровства материальный капитал своей фирмы, но немногие умеют защищать капитал времени, который расхищается гораздо сильнее, да и стоит в современных условиях дороже.

Структурирование функции качества (QFD)

ЧТО ТАКОЕ QFD?

При проектировании и усовершенствовании изделия часто возникают трудности интеграции усилий разработчиков, конструкторов и маркетологов, вынужденных работать вместе с целью получить полное представление о том, чего хотят клиенты. Стремления удовлетворить запросы клиента не принесут результата, если информация о его предпочтениях останется без внимания и в изделие не будут внесены действительно необходимые изменения.
Структурирование функции качества (QFD) – уникальный инструмент, способный дать гарантию того, что проект будет «заточен» под требования клиентов.
Структурирование функции качества – систематическая методология развития изделия, которая обеспечивает оперативный учет требований клиента на этапе разработки изделия. «Голос клиента» не просто звучит, а влияет на производственную политику компании. Там, где окрепший маркетинг показал свои возможности и межфункциональная команда использует QFD, динамические изделия становятся действительностью. Применение QFD сокращает цикл «разработка изделия – принятие его рынком – рефлексия под давлением покупательского спроса – учет претензий покупателей – выпуск улучшенного изделия» в разы, сводит к минимуму число рекламаций.
Термин QFD является воплощенной интерпретацией шести элементов качества японца Канджи Хин Шицу Ки.
Элементы Хин Шицу могут представлять качество, особенности, признаки.
По существу, принятые вместе, они означают (подразумевают), «как мы понимаем качество, что ожидают наши клиенты».
QFD – система для перевода требований потребителя в соответствующие требования компании на каждой стадии – от исследования и развития изделия к разработке и производству, к маркетингу/продажам и распределению (QFD для изделий). Главное, QFD гарантирует, что в основе проекта лежат требования клиента, и учтены они с помощью инструмента, называемого домом качества, – сложного графического инструмента, который, по существу, является изделием, планирующим матрицу.

ШАГИ К QFD

Для QFD и создания дома качества необходимо предпринять следующие шаги.
Слушайте голос клиента. Действительно ли для него важно то, что мы определили? Например, если бы мы попробовали представить совершенную чашку кофе, требования клиента могли бы включать: аромат; температуру в момент потребления напитка; возможность комфортно, не обжигая пальцы, держать чашку; стоимость; скорость обслуживания. Эти требования перемещены в соответствующее место в доме качества. Требования клиента могут быть собраны из различных источников, включая группы опрашиваемых, интервью и запросы в центры обслуживания клиентов.
Оцените важность требований клиентов. Если вы не сможете их проранжировать, то каким образом определите приоритетные? Определите, как вы будете измерять требования клиента и переводить их в требования к проекту/изделию/продукту. Продолжим пример с кофе: «теплый, но не слишком горячий» будет обозначен конкретным цифровым диапазоном (в градусах), возможность держать чашку, не обжигая пальцы, станет температурным требованием к материалу чашки, «недорого» будет измерен ценой. Обратите внимание, что каждый из этих параметров использует переменный масштаб, определенный, но управляемый. Казалось бы, мы не сможем измерить аромат, но группа экспертов может дать качественные оценки.
И снова все эти требования, но в новом воплощении, будут перемещены в определенное место дома качества.
Оцените признаки продукта с позиций их совместимости. Очень возможно, что некоторые признаки находятся в прямом конфликте. Например, увеличивая температуру напитка, мы изменяем температуру чашки.
Определите основные ценности, заключенные в требованиях к продукту. Очень важно, чтобы они определялись с помощью исследований, а не умозаключений производителей.
В итоге параметры нашего продукта могут быть следующими: температура кофе – 70°С, температура чашки меньше 38°С; цена менее $3; период обслуживания – 2 минуты.
Не забывайте о том, что все же не все параметры определимы и измеримы. Однако, если мы неоднозначно определим цель, то как узнаем, что уже достигли ее? Оцените текущее положение на рынке. Что думают о ваших достижениях клиенты? Что предпринимают конкуренты? Почему один продукт принимается клиентами лучше, чем другой? Если эти шаги пройдены, то вы на полпути к завершению дома качества.
Мы осознанно сформировали его разделы, и теперь осталось лишь увязать их между собой.
QFD еще не стала господствующей идеологией маркетинга, ориентированного на покупателя, однако есть энтузиасты и практики, уже ведущие консалтинг в данной сфере.

Перевод Елены Маркушиной

Автор - управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group