К переговорам - во всеоружии!
Стюарт Даймонд
Источник: E-xecutive
Статья представляет собой экстракт материалов Стюарта Даймонда, профессора Wharton School of the University of Pennsylvania, по курсу «Конкурентное преимущество в переговорах: новый инструмент для достижения целей».
Статья представляет собой экстракт материалов Стюарта Даймонда, профессора Wharton School of the University of Pennsylvania, по курсу «Конкурентное преимущество в переговорах: новый инструмент для достижения целей».
Планирование и подготовка перед сделкой являются наиболее важными этапами на пути достижения целей на переговорах. Без эффективного планирования и постановки целей, результаты попадают в большую зависимость от случая, чем от человека, ведущего переговоры.
Очевидно, что драматические накалы страстей во время переговоров могут легко создать впечатление, что основа успеха – это красноречие, умелые маневры и вовремя привнесенная наигранность. Такая тактика может быть интересной и даже развлекательной, но успех зависит в большей степени от допереговорной подготовки.
Большинство менеджеров с неохотой занимаются систематическим планированием. Они более склонны действовать, чем сидеть и размышлять о поведении. Нехватка времени и загруженность работой также затрудняют для менеджеров тщательное планирование предстоящих переговоров. Для многих, планирование – это скучная и утомительная работа, которую можно легко и быстро заменить непосредственными действиями. Кроме того, что менеджеры уделяют планированию недостаточно времени, участники переговоров зачастую оказываются «провальными» из-за одного или нескольких промахов в процессе планирования.
Для эффективного планирования, участник переговоров должен:
1. Понять природу конфликта. Иногда все аспекты конфликта очевидны, иногда – нет. И порой, то, что кажется серьезным конфликтом, отнюдь не является таковым.
2. Обозначить цели и задачи. Этот пункт включает в себя определение приоритетов и оценку возможных уступок. Порой цели могут быть невещественными, такими, как, например, создание прецедента или доведение соглашения до приемлемого для обеих сторон вида. Если у вас не выработана четкая цель, вы можете согласиться на условия, которые впоследствии окажутся отнюдь не соответствующими вашим интересам.
3. Прояснить для себя свое поведение на переговорах. Данный пункт включает в себя понимание конфликта, области возможного сотрудничества, способы налаживания доверительных отношений и понимание проблем, обсуждаемых в процессе переговоров. Для того чтобы распланировать процесс ведения переговоров, переговорщик должен:
- Определить вопросы для обсуждения на переговорах. Наряду с такими простыми вопросами, как цена подержанной машины, могут рассматриваться и гораздо более сложные как, например, поток экономических данных, который нужно использовать в процессе урегулирования вопроса о заработной плате членов профсоюза. Некоторые темы отличаются особой деликатностью, как, например, вопрос о точной формулировке пункта договора, определяющего возможность сокращения рабочей силы на заводе.
- Выделить приоритеты. То есть ответить на вопрос, какие проблемы являются наиболее важными в текущий момент?
- Выработать несколько альтернативных наборов вопросов среди наиболее важных. Обсуждение каждого отдельного вопроса может привести к неудовлетворительным результатам. Объединяя ряд вопросов, мы не дадим оппонентам понять, что представляет для нас главную ценность. Кроме того, мы рискуем упустить привлекательные решения оттого, что не сумели понять, какие вопросы лучше всего стыкуются друг с другом.
- Определить повестку дня. Составьте процедуру обсуждения важных вопросов и порядок их обсуждения. Это первый шаг в изобретении стратегии ведения переговоров. Придумать убедительные аргументы, уделяя особое внимание их возможным слабостям.
4. Понять оппонента. Мы должны получить информацию о целях оппонента и о том, что для него наиболее ценно. Сюда же входят:
- Текущие ресурсы и потребности оппонента. Это может включать в себя финансовое состояние, острые проблемы, информацию о рабочей среде оппонента (социальной, политической, личной, деловой). Если мы покупаем машину, то полезно знать, как много у дилера товара и нет ли его излишков? Близок ли конец финансового года? Есть ли у него какая бы то ни было квота и, быть может, последние продажи ему предстоит совершить в спешке? Если вы ведете обсуждение коллективного договора, то неплохо было бы знать, не находится ли руководство профсоюза в конфликтных отношениях с рядовыми членами. И наоборот, профсоюз, возможно, хотел бы знать, не находится ли местный менеджмент под жестким давлением со стороны хозяина, не терпящего перерыва в производстве.
- История поведения оппонента во время других сделок. То, как люди действовали в прошлом – это неплохой индикатор того, как они, скорее всего, будут действовать в будущем. Таким образом, тщательный анализ того, как ваш оппонент вел предыдущие переговоры, может дать вам ценную информацию относительно того, к чему стоит готовиться.
Виды планирования
Стратегическое планирование определяет долгосрочные цели и способы их достижения. Например, в переговорах с рабочими, менеджмент компании хочет определить, как его цели повлияют на зарплату, безопасность труда и т.п.
Тактическое планирование направлено на развитие кратковременной тактики и планов по достижению долговременных целей. Следовательно, в уже рассмотренном примере переговоров с рабочими менеджмент компании ставит своей долгосрочной целью предупреждение забастовок. Они решают в первую сессию предложить рабочим продлить контракт каждого из них, если переговоры не завершатся успехом до окончания рабочего контракта, пока не будет достигнуто новое соглашение между рабочими и руководством.
Административное планирование приводит в соответствие людей и информацию так, чтобы переговоры протекали гладко. Это включает в себя организацию переговорной команды, т.е. распределение определенных функций между членами команды, решение того, как будет распространяться информация, определение моментов, в которые команда будет удаляться на закрытое совещание и брать перерывы во время переговоров, и т.д. Сюда также входит планирование того, как получить информацию о целях, потребностях и истории переговоров другой стороны.
На практике эти три категории планирования зачастую переплетаются. Но это не значит, что можно отказываться от использования какой-либо из них. Если мы используем тактическое планирование (для достижения краткосрочной цели), мы можем добиться поставленной цели, но в целом проиграть из-за неопределенности конечной цели. В то же время, если мы будем ориентироваться исключительно на «большие цели» (наши конечные задачи), то мы будем спотыкаться на каждом промежуточном препятствии и из-за этого так и не достигнуть выполнения поставленных задач. Также необходимо рассмотреть средства (административное планирование), с помощью которых мы хотим получить желаемые результаты.
ПОНИМАНИЕ СУТИ КОНФЛИКТА
Цели как источник конфликта
Когда цели сторон являются взаимоисключающими, ситуация приобретает характер выигрыша/проигрыша, или, иначе говоря, нулевой суммы. В ситуациях, носящих характер выигрыш/выигрыш и в ситуациях, имеющих характер ненулевой суммы, сторона А может достичь своих целей только в том случае, если сторона Б достигнет своих. Если цели сторон полностью отделены друг от друга, вероятность возникновения конфликта очень низка. Однако в действительности, эти различия обычно более сложны и неясны.
Переговорные процедуры как источник конфликта
Конфликт может возникнуть во время переговоров из-за тех процедур, которые использует та или иная сторона для решения проблем. Сторона В может настаивать на том, чтобы переговоры проводились в одну длительную сессию, в то время, как сторона Г считает, что работа пойдет лучше, если сессии будут короткими, но с характером регулярных встреч. У стороны В также могут быть некоторые претензии к образу поведения стороны Г. Причины конфликта в данном случае носят процедурный характер, и связаны исключительно с процессом проведения переговоров и факторами, влияющими на этот процесс, то есть, не являются существенными.
Материальные и нематериальные факторы как источник конфликта
«Материальные» факторы - это те факторы, которые можно четко определить, например, прибыль. Нематериальные факторы также важны, как и психологические цели участников переговоров. Признание победителем, получение высокого звания, продажа или покупка за лучшую, чем у других, цену, быстрое достижение желаемого результата, повышение собственной репутации в глазах общественности – все это относится к нематериальным факторам. Несмотря на то, что нематериальные факторы часто заметно влияют на курс переговоров, они редко открыто выставляются на повестку дня.
Есть и обратная сторона нематериальных вопросов: из-за них возникали забастовки, приносившие немалые убытки, мучительные разводы и кровавые, бессмысленные войны. Все это происходило даже в тех случаях, когда обе стороны признавали, что сражение за нематериальные элементы, такие, как, например, «уважение», не входит в сферу их высших интересов. Суть в том, что каждой стороне необходимо осознать хотя бы свои собственные нематериальные элементы переговоров, и каждой стороне нужно идти на уступки, как по материальным, так и по нематериальным вопросам, чтобы добиться удовлетворительного для обеих сторон разрешения конфликта.
История взаимоотношения двух сторон, как источник конфликта
Бывает так, что конкретные люди встречаются только один раз, проводят переговоры, приходят к согласию, затем расходятся и больше никогда не встречаются. Но успех в переговорах в немалой степени зависит от контекста взаимоотношений с нашими знакомыми – друзьями, родителями, детьми, бизнес-партнерами. То, как проходили переговоры в прошлом и заключенные (или незаключенные) сделки имеют огромное влияние на выбор подхода к партнеру при подготовке к текущим переговорам. То же самое относится и к переговорам двух организаций, проводящимся через их представителей. Посредники могут не знать друг друга, но могут действовать в русле, возникшем в результате отношений между компаниями в прошлом.
Если одна из сторон воспринимает другую как «победителя», либо как получившую несправедливое преимущество в процессе ведения прошлых переговоров, «проигравшая» сторона будет как минимум подозрительной, а, возможно, разозленной и готовой к мести. Особенно это проявляется в ситуации, когда прошлые отношения между компаниями были натянутыми. Обстановка оказывается крайне неудобной для нового представителя, что может привести к серии конфликтов. Очень ценно знать заранее, каков опыт взаимоотношений между двумя компаниями; это позволяет предвидеть, как другая сторона может смотреть на конкретные события и интерпретировать их. Таким образом, это позволит лучше приготовиться к наиболее вероятному повороту событий как психологически, так и фактически.
Постановка целей
Во-первых, цели и желания – совсем разные вещи, особенно в переговорах.
Во-вторых, наша цель связана с целями других. Моя цель состоит в том, чтобы дешево получить машину, цель продавца - продать ее подороже, и вопросом в данном случае будет цена, за которую я в итоге куплю машину.
В третьих, существуют ограничения того, какими могут быть наши цели. Если мы переступаем через эти ограничения, т.е. запрашиваем больше, чем другая сторона может или хочет дать, мы должны либо сменить собственные цели, либо забыть о переговорах. Нужно всегда обозначать достижимые цели. И, в-четвертых, цели должны быть четкими и, предпочтительно, измеряемыми. Чем менее четкими и измеряемыми будут наши цели, тем сложнее будет сообщить другой стороне наши пожелания.
БАЗОВАЯ СТРУКТУРА ОТНОШЕНИЙ НА ПЕРЕГОВОРАХ
В переговорной терминологии цель называется целевой точкой. Это та точка, по достижении которой участник переговоров заявляет, что он удовлетворен сделкой. Что касается уступок, то точка, ниже которой мы не опустимся, называется точкой сопротивления. Разработка положения точки сопротивления является одним из важнейших элементов в планировании переговоров. Не имея точки сопротивления, участник переговоров может быть оттеснен к точке, на принятие которой он бы просто так не согласился. Чем четче мы установим для себя точку сопротивления, тем меньше вероятность того, что мы пожалеем о принятом решении.
Область обсуждения
Целевая точка и точка сопротивления определяют область приемлемых результатов, которые мы можем получить на переговорах. Целевая точка определяет успех, точка сопротивления - приемлемый минимум. Пространство, находящееся между ними, является областью обсуждения или областью заключения сделки. Она находится в зоне, внутри которой участник переговоров ожидает провести большую часть обсуждения с другой стороной.
Положительная область обсуждения возникает в том случае, когда точка сопротивления продавца находится ниже точки сопротивления покупателя. Отрицательная область обсуждения возникает в том случае, если точка сопротивления продавца находится выше точки сопротивления покупателя - в такой ситуации, соглашение невозможно.
Каждая сторона обычно стремится скрыть свою точку сопротивления любой ценой и пытается убедить другую сторону в том, что ее точка сопротивления близка, если не совпадает, с целевой точкой. Стороны часто сознательно создают видимость того, что у них расстояние от целевой точки до точки сопротивления очень мало. Это главный парадокс, объясняющий ход большинства переговоров. Если обе стороны успешно убедят друг друга в том, что их точка сопротивления близка к целевой точке, может сложиться впечатление образования отрицательной зоны обсуждения, хотя в реальности она не возникала вовсе.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВОПРОСОВ
Следующим шагом в процессе переговоров является определение вопросов для обсуждения. Обычно в каждых переговорах есть один главный вопрос (например, цена, ставка) и несколько более мелких вопросов. При покупке дома, мы сразу же поймем, что центральными вопросами будут цена, дата продажи и доступность. Мы можем быстро определить и другие вопросы, такие, как включенная в стоимость обстановка, а также изношенность дома.
В любых переговорах полный список центральных вопросов можно получить с помощью следующих элементов:
- анализ проблемы;
- собственный опыт в подобных конфликтах или ситуациях;
- получение информации путем исследования и консультаций с экспертами;
- изучение прецедентов и правовых основ;
- мозговая атака по поводу того, что бы могло быть для нас идеальным вариантом;
- определение наиболее важных нематериальных целей.
Сбор вопросов и определение программы переговоров
Следующим этапом планирования является объединение всех вопросов. Это называется программой переговоров. Соединение программ каждой стороны называется смешанной программой переговоров. Если принять за аксиому, что возможно разрешение всех вопросов, часто получается, что более длинный список увеличивает вероятность достижения успеха, а не наоборот. Наиболее обширная смешанная программа переговоров предоставляет большее количество вопросов, которые возможно уладить, и, таким образом, возрастает вероятность успешного завершения переговоров. В то же время, длинный список смешанных вопросов переговоров может увеличить их длительность, так как количество возможных комбинаций вопросов, которые необходимо рассмотреть, увеличивается. Но количество вопросов не является главной причиной неудачи переговоров – скорее, это трудность определения вопросов, сложность проблемы или несовпадение позиций.
Следующий шаг состоит в установлении приоритетов важности включенных в повестку переговоров вопросов.
Определяя приоритеты, переговорщик должен:
- определить, какие из вопросов являются первичными, а, следовательно, наиболее важными;
- определить, связаны ли вопросы между собой или разделены.
Консультации
Определив приоритетность вопросов и оценив их взаимосвязь, переговорщикам следует проконсультироваться с другими организациями. Крупные переговоры могут потребовать предварительной встречи, своего рода «тренировки» с другой группой до начала дискуссии с реальными оппонентами. На эту встречу может быть приглашена компания, союз, отдел, клуб, семья и т. д., связанные с переговорами и понимающие свои цели. В случае с покупкой дома, представим, что переговоры ведет муж. Если ему не удастся учесть интересы жены относительно условий продажи дома, или интересы его детей, заключающиеся в нежелательности переезда во время учебного года, то у него появятся серьезные трудности.
Многие переговорщики не одобряют неожиданности и не желают обсуждать вопросы, к которым были заранее не подготовлены. Более того, большинство опытных переговорщиков просят о перерыве для получения информации и готовятся к новому вопросу, таким образом, создавая ненужные отсрочки. Оппонент может даже отказаться включить новый пункт в повестку дня по причине отсутствия времени подготовится, или адекватности ситуации для обсуждения.
По этой причине люди, профессионально занимающиеся переговорами, дипломаты и т. д., часто обмениваются списками вопросов (требований), чтобы согласовать то, что они собираются обсуждать (повестка дня) во время будущих переговоров. В списки и повестку дня следует включать как нематериальные, так и материальные пункты, хотя некоторые нематериальные пункты могут остаться нераскрытыми. Если сторона хочет получить «возможную наилучшую цену», а она равна или лучше рыночной цены, то может быть полезным открыто заявить об этом, чтобы оппонент знал, что обсуждаемым вопросом будет рыночная цена.
Разработка аргументов
Самый мощный аспект переговоров состоит в ясности доводов и выстраивании достаточных фактов и аргументов.
Вторым немаловажным моментом является возможность опровергать аргументы оппонента с помощью контраргументов.
Вот несколько общих советов, которые могут быть использованы применительно к любому аргументу:
- Какие факты подтверждают мою точку зрения?
- Кто может помочь мне прояснить или усовершенствовать факты? Какие существуют данные, подтверждающие мои аргументы?
- Вели ли другие переговоры по этим вопросам в подобных обстоятельствах? Могу ли я проконсультироваться у этих переговорщиков и узнать, какие основные аргументы они использовали, какие были сильными и какие слабыми?
- Какая иная точка зрения может по данному вопросу? Какие подходящие аргументы может привести оппонент?
- Как я могу их опровергнуть, вскрыть ошибки в его рассуждениях, подорвать уверенность в его позиции? Как я могу развить и представить факты таким образом, чтобы они выглядели наиболее убедительно? Какие образные средства, картины, диаграммы, графики и т. д. могут помочь некоторому факту стать наилучшим доводом?
Назначение приоритетов – определение сравнительной важности вопросов
Третьим шагом планирования переговоров является определение сравнительной важности вопросов. Прояснение, какие вопросы наиболее важны, не только ускоряет переговорный процесс, но и ведет к его лучшему разрешению.
Приоритеты могут быть установлены несколькими путями. Самый простой путь состоит в том, чтобы переговорщик проранжировал их. Можно также сгруппировать вопросы по категориям значимости: высокая, средняя или малая. Когда переговорщик представляет клиентуру, очень важно привлечь к установлению приоритетов группу из числа клиентов. Назначение приоритетов по нематериальным вопросам также играет значительную роль.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ
Постановка цели усиливает «позитивное мышление»
Важно понять позицию и восприятие другой стороны. Но если переговорщик полностью сосредотачивает внимание на оппоненте, а не на себе, он может спланировать всю свою стратегию как реакцию на ожидаемое поведение другого. Это важно для определения реалистичных, оптимистичных и пессимистичных целей для себя. Таким образом достигается большая гибкость и создаются лучшие условия для получения взаимной выгоды. Эффективная постановка цели способствует возникновению на переговорах положительного климата.
Уступки и отказы
Чтобы оценить компромиссы, переговорщику нужно разобраться в том, какова стоимость каждого вопроса в обсуждаемом пакете по сравнению с другими пунктами. Каждой стороне необходимы способы определения уступок. Иногда это не легко сделать, поскольку различные пункты или проблемы имеют для переговорщиков разную цену и зачастую измеряются в разных единицах. Например, при переговорах об аренде магазина, торгующего в розницу, переговорный пакет обычно содержит такие пункты как месячная рента, продолжительность аренды, возможности продления ренты, погашение штрафов, ограничения по вывескам и убранству и другие. Для арендатора разница в месячной ренте на сумму в $25 или 50 может быть относительно не важной, в то время как разрешение на установление особенной вывески может быть жизненно необходимым условием. Поэтому арендатор был бы согласен пойти на большую ренту ради получения большей вывески. Вдобавок, некоторые вопросы в пакете могут быть нематериальными, и будут оцениваться только субъективно - как сравнить или оценить увеличение месячной ренты на $25 c желанием осуществить справедливую сделку?
Многим переговорщикам представляется удобным придавать всем вопросам некое общее значение. Предпосылка состоит в том, что даже если подбор не очень хорош, лучше хоть что-то, чем ничего. Переводить каждый вопрос в деньги является одним из способов способствовать этому сравнению. Поэтому в ситуации с арендой магазина арендатор мог бы оценить, что будет означать большая вывеска для привлечения большего количества покупателей и, следовательно, получения большего дохода, и сравнить это с большей арендной платой. В трудовых отношениях большинство вопросов, включенных в пакет сделки, конвертируются в денежный эквивалент для лучшего сравнения и оценки альтернативных пакетов. Однако не все легко конвертируется в деньги. Например, в аренде магазина, торгующего в розницу, что является значимым условием субаренды для любой стороны? Переговорщики, которые хотят воспользоваться альтернативной шкалой для сравнения вопросов, должны использовать деление шкалы в терминах полезности.
АНАЛИЗ ДРУГОЙ СТОРОНЫ
На первых двух стадиях процесса планирования – понимания конфликта и установления собственных целей – мы неоднократно ссылались на другую сторону и прошлую историю взаимоотношений с ней переговорщика. Сбор информацию об оппоненте является важным шагов подготовки к переговорам. Какая информация нам нужна о другой стороне для эффективной подготовки к переговорам?
Кто ваш оппонент?
Переговорщик много узнает о другой стороне за столом переговоров. Однако следует собрать как можно больше информации заранее посредством поиска в процессе подготовки к переговорам. Например, можно изучить историю бизнеса другой стороны, провести анализ предыдущих переговоров оппонента, оценить их успешность. Финансовые сведения могут быть получены по таким каналам, как финансовые бюллетени, газеты, дела, биографии, биржевые отчеты, доступные решения суда по юридическим вопросам. Иногда многое можно узнать в ходе простого визита к оппоненту или разговора с его друзьями и людьми его круга, партнерами по бизнесу.
Очевидно, важность вопросов и продолжительность отношений влияют на то, как далеко мы можем зайти в получении информации. Хотя получение информации требует времени и усилий, результаты обычно превосходят затраты.
Репутация и образ жизни оппонента
Как было отмечено, поведение оппонента во время прошлых переговоров является хорошим показателем того, как он будет вести себя в будущем. Поэтому, даже если у переговорщика не было предыдущего опыта ведения дела с другой стороной, разговор с теми, кто имел такой опыт, очень ценен.
Существует потенциальная опасность в выводе заключений из этой информации. Утверждение, что оппонент будет действовать в будущем так же, как ранее, является всего лишь предположением. Люди ведут себя по-разному в разных обстоятельствах в разное время. Реальность переговоров состоит в том, что нам следует строить предположения об оппонирующей стороне, но мы должны помнить, что это всего лишь предположения. Не теряйте голову в ваших предположениях. Выверите их - они не стали ни истиной, ни ложью, пока не были доказаны.
Наше впечатление о репутации оппонента может основываться на следующем:
- как в прошлом вели переговоры с оппонентом наши предшественники;
- как в прошлом оппонент вел переговоры с нами в таком же или другом контексте;
- как в прошлом оппонент вел переговоры с другими.
Всегда существует опасность неверных предположении, которые приведут переговорщика к неудачному «самоисполняющемуся пророчеству». Переговорщик, который предполагает, что оппонент намеревается проявлять требовательность и агрессивность, будет действовать по принципу «лучшая защита – это хорошее нападение» и начнет с агрессивных требований и воинственного поведения. Другой стороне такое поведение может быть на руку. Но оппонент может решить, что необходимо отвечать вежливо, что не будет соответствовать предположениям.
Каковы цели оппонента?
Люди зачастую удивляются тому, как другие описывают и воспринимают их исходные интересы и цели. Они часто мыслят стереотипно об интересах и целях другой стороны; используют свои собственные цели и ценности как руководство и предполагают, что другие похожи на них. Менеджер, который всегда получает больше, удивляется тому, что некоторые из его работников более заинтересованы в перспективной работе, чем в увеличении своей зарплаты.
В чем потребности оппонента?
Возможно, даже большую роль играет не знание целей оппонента, а знание его потребностей. Существуют разные способы определения потребностей. Один хорошо известный подход основан на работе Абрахама Маслоу и его иерархии потребностей.
Каждая из категорий потребностей и некоторые специальные примеры перечислены ниже:
Физиологические: биологические побуждения – голод, секс, жажда, химическое равновесие.
Потребность в физической и психологической безопасности: самозащита, самосохранение, работа, личная безопасность.
- Потребность в любви, поддержке, похвале, дружбе.
- Уважение: свобода и независимость, гордость, компетентность, позитивное самоуважение.
- Самоактуализация: личный рост для выражения человеческого потенциала.
- Необходимость в познании окружающего мира.
- Эстетические потребности в красоте, порядке и пр.
Типологию Маслоу можно также использовать для описания различных потребностей переговорщиков. Этот подход помогает признать, что потребности часто являются движущей силой, укрепляя позицию переговорщика на переговорах. Более того, понимание потребностей оппонента помогает спрогнозировать его нематериальные факторы.
Изучение оппонента может также помочь обнаружить его скрытые мотивы. Если оппонент обладает сильной мотивацией достижения успеха (засвидетельствованной установлением и достижением целей собственными усилиями), тогда он, вероятно, поставит такие цели и задачи, которые будут соответствовать его устремлениям. Если же другая сторона имеет сильную аффилиативную потребность (потребность в понимании, уважении, сочувствии, одобрении), то она, вероятно, захочет разработать и установить доверительные отношения с другими (например, с оппонентом или клиентами).
Как полномочия влияют на принятие решения другой стороной
Когда переговорщики являются только представителями, их возможности заключить соглашение или даже провести переговоры, как правило, ограничены. Иногда клиенты говорят переговорщикам, что они не могут заключать никаких соглашений; зачастую они могут получить от клиентов разрешение на предложения, или сбор информации для передачи ее «наверх».
Существует много причин ограничения власти переговорщиков. Эти ограничения могут помочь переговорщику, но в равной степени и препятствовать ему. Оппонент часто спрашивает: «Почему я должен разговаривать с этим человеком, если он не уполномочен принимать решения?» Поэтому команде переговорщиков следует серьезно задуматься над тем, посылать ли за стол переговоров человека с ограниченными полномочиями.
Заключение
Планирование является самой важной частью переговоров. Оно требует усилий, чтобы:
- понять суть происходящего; прояснить цели, которые должны быть достигнуты;
- понять ключевые вопросы переговоров, определить цели оппонентов и установить минимально приемлемые результаты;
- понять своего оппонента и то, как его личность, история переговоров и стиль переговоров воздействуют на его линию поведения.
|
