Новая организационная логика

Последние 20 лет - период реформирования в глобальном корпоративном секторе. Изменения, происходящие в корпорациях, породили немало символов и мифов, в том числе и миф о сетевой организации. Чем обусловлено появление

Последние 20 лет - период реформирования в глобальном корпоративном секторе. Изменения, происходящие в корпорациях, породили немало символов и мифов, в том числе и миф о сетевой организации. Чем обусловлено появление сетевой организации, в чем ее преимущество, какие качества необходимы тем, кто будет работать в сети?

Наш собеседник - директор проектов "Сценарии для России" Владимир Преображенский.

От функции к проекту

В 1992 г. в штате Канзас (США) в одном из клубов, объединяющих профессиональный менеджмент, выступал Бу Экман - талантливый менеджер, в то время вице-президент Volvo по корпоративному развитию. Именно тогда Владимир Преображенский впервые услышал о сетевой организации, где власть распространяется не столько по вертикали - от начальника к подчиненному (как в "пирамиде"), сколько по горизонтали - например, как власть бренда, или власть неких приемов и методов работы, втягивающих в свою орбиту все большее число людей.

- Владимир, почему возникла потребность в сетевой организации?

- Появление сетевой организации обусловили события, происшедшие в мире в последние десятилетия ХХ века. Здесь стоит выделить три важные тенденции.

Первая - это информационно-технологическая революция. Вторая - завершившееся противостояние капитализма и этатизма как строя, в котором государство является ключевым политическим, экономическим, социальным и культурным игроком. И, наконец, третья важная тенденция - это зарождение гражданского общества в конце 60-х годов, возникновение экологических, феминистских, и им подобных движений, где люди впервые за всю эпоху модерна решились заговорить не о том, как взять власть, а о том, как изменить мир.

Вот эти три достаточно мощных тенденции привели к изменению архитектуры мировой экономики. Мы перешли от совокупности национальных экономик, которые конкурировали друг с другом, каждый раз выходя за собственные пределы (помните, как у Жванецкого: "Очень хочется выйти на внешний рынок и что-нибудь там купить..."), к глобальной экономике - пространству информационных, человеческих и финансовых потоков.

 - Эти изменения как-то отразились на корпорациях?

- Заметно усилилась конкуренция, и скорость изменений внутри корпораций должна была существенно возрасти, чтобы компании смогли справляться с потоком меняющихся потребностей покупателей и клиентов. И вот тут-то иерархическая пирамида - символ индустриальной эпохи и способ организации деятельности - начала подрагивать.

Внутри любой организации существуют некие локальные идентичности, например: я - бухгалтер, вы - маркетолог, он - сбытовик. Любая идентичность - это всегда граница, и наши "вертикальные" корпорации оказались разгороженными огромным количеством функциональных (в дополнение к территориальным и географическим) границ, преодоление которых - каждый раз проблема: то, что кажется рациональным и правильным для сбытовиков и маркетологов, отнюдь не является таковым для бухгалтеров и финансистов. Вертикальные пирамиды оказались неудобными, неповоротливыми с точки зрения изменения бизнес-процессов, внедрения новых технологий.

Если элементарной единичкой функциональной пирамиды является функция (к примеру, учета или сбыта), то элементарной единичкой сетевой организации - проект, реализуемый группой людей из разных подразделений. Каждый такой проект - межфункциональный.

Сначала возникали проекты внутри компании, затем проекты альянсов: разные организации нацеливались на тот или иной сегмент рынка и пытались нарастить там свое присутствие и получить собственную стоимость.

- В чем преимущество сетевой организации?

- В гибкости и способности реагировать на изменяющееся поведение и клиентов, и конкурентов. Посмотрите на сети "Гарант" или "Консультант плюс". Это организации, не владеющие собственной дистрибьютерской сетью. Однако раз в месяц они приносят в десятки, сотни корпораций обновленный продукт. Их связывает, во-первых, сильный бренд, построенный на сегменте рынка, а во-вторых - внутренняя практика работы, внутренняя культура, включающая как определенные стандарты качества обслуживания, так и способы взаимодействия разных организаций сети между собой. Сеть, функционируя как единый распределенный проект, позволяет существенно ускорить сроки внедрения и повысить качество финального решения.

- Практически все западные корпорации работают по проектам?

- Скорее они представляют собой симбиоз иерархических пирамид и проектов. Возьмите любой инвестиционный банк. Это огромная платформа - технологическая, сбытовая, на которой трудится масса людей - кто-то торгует, кто-то анализирует, кто-то уговаривает клиентов что-то продать или купить, слиться или разделиться. Это команда, которая отвечает за проект.

Созидательное разрушение

Если в корпорации нет культурного кода, чтобы разрушать то, что было сделано вчера, она не сможет развиваться.

- Сетевая организация не предполагает столь привычной нам иерархии, классической подчиненности. Не означает ли это, что такая организационная структура нестабильна?

- Она стабильна в том случае, когда в организации присутствуют некие культурные скрепы. На смену функциональным идентичностям приходит новый тип власти - единство корпоративной культуры, которая позволяет людям говорить на одном языке - это то, чему менеджмент транснациональных корпораций уделяет колоссальное количество времени.

Появление новой организационной структуры, естественно, влечет за собой появление новых ценностей, одна из которых - созидательное разрушение: это способность пересматривать то, что принесло тебе успех вчера, а сегодня может стать твоим самым главным ограничением. В некоторых компаниях призыв к стабильности превращается в какое-то магическое заклинание. Но это миф: стабильности не будет. То, что осталось постоянным - это идущие вокруг нас изменения. Ценность созидательного разрушения требует культурных изменений, изменений в поведении людей, расширения радиуса доверия между людьми за пределы своей функции, в идеале - за пределы своей компании. В этом смысле сетевая организация - это материальная основа для возникновения нового типа и работника, и культуры.

- Работа в проекте предполагает определенную полифункциональность. А это значит, что помимо перестройки сознания, придется задуматься о дополнительном образовании?

- Безусловно. Посмотрите, как за последние 10-15 лет изменились способы подачи материалов и организации курсов в большинстве западных университетов: все программы, связанные с получением углубленного бизнес-образования, так или иначе выходят за рамки функциональной принадлежности. Эффективный специалист по маркетингу должен хорошо знать финансы, в противном случае у него не получится диалога с финансистами, а специалисту в области IT полезно знать такие вещи, как организационное развитие, планирование бизнеса. Движению от одномерного менеджера к "стерео-игроку" бессмысленно сопротивляться.

Посмотрите на ребят в возрасте от 23 до 30 лет - тех, кто настроен на выигрыш: это, как правило, второе образование, экспериментирование с собственной занятостью, разные проекты, разные организации.

- Значит, всем нам надо привыкать к мысли, что работать мы будем не в организации, а в проекте?

- Есть немало консультантов, преподавателей, для которых жизнь - это совокупность проектов. Если говорить о менеджменте, то, в первую очередь, это коснется профессионалов в области IT и маркетинга. Проект - это, пожалуй, самый эффективный на сегодня способ профессионального роста.

Воспоминание о будущем

Будущее - всегда результат сегодняшнего действия или бездействия.

- Сценарное планирование - это некая визуализация того, кем мы хотим стать через несколько лет?

- Это научная дисциплина, которая заставляет взглянуть на окружающий нас мир как на нечто-то содержащее потенциальные неопределенности. Классическое стратегическое планирование базируется на представлениях о том, что мир устроен достаточно рационально, изменения происходят не часто и, если ты придумал себе миссию, то она долго останется неизменной. Сценарное планирование дает понимание того, что в каждый момент времени будущее разное, и во многом ты способен на него повлиять, совершая определенные управленческие действия, пытаясь изменить ландшафт вокруг организации и внутри нее. Вопрос "Случится или не случится?" сценарное планирование позволяет перевести в другую плоскость - "Что я буду делать, если это случится?"

К примеру, в прошлом году у нас разразилась дискуссия по поводу того, вступать России в ВТО или не вступать. На самом деле, здесь нет неопределенности: у нас нет шансов не вступать. Настоящий вопрос, который надо себе задавать - "Что делать с собой после того, как мы вступим?". Если вступить в ВТО, но при этом не предпринять шагов, направленных на рост производительности, повышение эффективности госаппарата, не снизить барьеры для миграции внутри страны, то такое вступление для крупной части промышленности может оказаться равным эффекту от одновременного приема слабительного и снотворного.

- Организации всерьез занимаются сценарным планированием?

- Да, если вы посмотрите на большинство стратегий в крупных, да и в небольших, корпорациях, вы увидите, что люди сознательно придумывают ситуации, пытаются осмыслить сценарий, владея или не владея методикой, иногда не называя это сценарием. Занимаются этим, как правило, отделы стратегического планирования, бизнес-развития, анализа, маркетинга.

Грядет революция управляющих!

Опираться можно на то, что сопротивляется.

- Владимир, новое время выдвинет новых лидеров, или им надо помочь родиться?

- На мой взгляд, повивальной бабкой многих изменений должны стать директора по персоналу. Их основная задача - растить лидеров внутри корпорации. Мы до сих пор думаем об упорядочивании ролей и функциональных обязанностях, а пора подумать о том, как увеличить количество "буйных" внутри компании, а они сами себе роли придумают. И самое главное - между собой договорятся.

Усталые герои - 45-50 летние - будут уходить, а на смену им придут 28-35 летние - более энергичные и более "дешевые" с точки зрения размеров оплаты. Эта тенденция не имеет отношения к персоналиям. Возьмите, к примеру, Дмитрия Борисовича Зимина. В 62 года он встал во главе "Вымпелкома", а в 65 вывел корпорацию на международный фондовый рынок. Но при взгляде на высший менеджмент, конечно, надо смотреть, устал герой или нет. Это важный показатель для оценки.

- Будущее за универсальными менеджерами?

- Самое важное, что рутинного труда, связанного с исполнением повторяющихся функций, заложенных в должностную инструкцию, станет значительно меньше. Превалировать будет другой вид труда, где составить должностную инструкцию невозможно, поскольку от человека требуется инициатива, предприимчивость, способность самостоятельно планировать собственные действия и т.д. Для подобной деятельности инструкции писать бессмысленно.

- Как же в таком случае подбирать персонал?

- А зона ответственности, формирование ожиданий? Оценивать людей надо по способности добиваться результата. А это рекрутеры делать умеют: надо смотреть, что человеком было сделано, какой у него личный счет по проектам, которые он реализовывал, что удалось, а что нет. Кстати, я полгода назад оглянулся на свой личный счет за последние 10 лет: не вдаваясь в детали, он у меня 4,5 на 3,5 - проекты, которые мне удались, против тех, которые не удались или по каким-то причинам не состоялись. Это не абсолютная победа.

- Может быть, здесь важнее не победа, а участие?

- Нет, именно победа! Конечно, участие делает нас умнее. Но победы важны - они доказывают ценность того, во что ты веришь.

                                                                                                    Беседовала Лариса САМОХИНА