Как создать “команду мечты“? Часть первая

Половина кадровых решений, принимаемых компаниями, ошибочны, утверждает Редж Асвал, консультант и тренер по управлению человеческими ресурсами из Великобритании. С другой стороны, сбалансированное распределение ролей

Половина кадровых решений, принимаемых компаниями, ошибочны, утверждает Редж Асвал, консультант и тренер по управлению человеческими ресурсами из Великобритании. С другой стороны, сбалансированное распределение ролей позволяет резко повысить производительность бизнес-команды

Свои тренинги Редж Асвал нередко начинает с личной предпринимательской истории, полной быстрых взлетов и драматических падений. Свою первую компанию он создал в 17 лет, бросив учебу. Фирма молодого предпринимателя предлагала бизнесменам особые условия бронирования эксклюзивных отелей и ресторанов со скидками. Дело шло весьма успешно, но через четыре года Асвал разорился.

– Я сам был в этом виноват, – вспоминает он, – брал на себя то, что мне плохо удавалось: финансы, логистику, организационные процессы. К тому же я тратил больше, чем зарабатывал, наделал долгов на $100 тыс. и обанкротился.

Второй урок оказался еще более суровым. Вместе с партнером Редж Асвал создал рекрутинговую компанию. За пять лет она выросла до оборота в $20 млн. Бизнес такого масштаба требовал качественно новых подходов к управлению, но компаньон Асвала «не хотел отдавать в чужие руки финансы», и компания так и не пригласила наемных топ-менеджеров. В итоге партнеры перестали справляться с крупными проектами, потеряли много денег из-за краха интернет-компаний в 2000-2001 годах и в конце концов ликвидировали фирму.

Проанализировав причины неудач, Редж Асвал, по его собственным словам, «решил посвятить остаток жизни, помогая компаниям избежать тех ошибок, которые сам совершил в прошлом». За четыре года, прошедшие с тех пор, он побывал с лекциями в 21 стране, провел тренинги с 20 тыс. менеджеров и 800 руководителями 300 компаний. В июне Асвал впервые провел тренинг в России.

– Иногда я спрашиваю себя, как мне удалось добиться такого успеха? – говорит он. – Причина в том, что я обнаружил в себе страсть к тренерству. Я понял, что мое призвание – помогать людям открывать свои подлинные таланты. Я понял закономерности, позволяющие собрать вокруг себя успешную команду, и использовал эти открытия в своей работе.

Восемь бизнес-ролей

– На русском языке пока не так много книг о построении успешной команды. Одна из наиболее популярных – книга Мередита Белбина «Команды менеджеров». В чем отличие модели, которую предлагаете вы?

– Я знаком с работами доктора Белбина. Я изучил также множество других теорий и систем. Белбин, Майерс-Бриггс и другие создали отличные методы оценки личности, особенностей и способностей человека. (Кэтрин Бриггс и ее дочь Изабель Майерс – создатели знаменитого опросника Myers-Briggs Type Indicator, позволяющего определить психологический тип человека. – «СБ».) Однако очень многие компании используют эти методы неправильно. К примеру, тест показывает, что претендент на вакансию обладает чертами, которые не подходят компании, и работодатель ему отказывает. Но при этом у работодателя нет подробного описания ключевых компетенций – профессиональных задач, которые предстоит решать сотруднику, занявшему вакансию. В лучшем случае есть список необходимых навыков (два года такого опыта, пять лет сякого, навыки межличностного общения и т. п.).

А меня интересует другое: что должен делать человек, чтобы через год стать успешным сотрудником компании? Каких целей он должен достичь? Я прошу работодателя определить от 6 до 12 таких задач, описав тем самым профессиональный профиль сотрудника. И вот только после этого вы можете использовать типологию Белбина, чтобы выяснить, насколько личностные черты нанимаемого человека соответствуют этому профилю.

Есть ведь разные типы предпринимателей, разные стили управления. Компании, которая только создается, необходимы совершенно иные сотрудники, нежели фирме со 150-летней историей. Как-то раз я познакомился в Сингапуре с человеком, который изучал успешных предпринимателей и анализировал методы, позволившие им добиться успеха. В ходе своих изысканий он придумал модель накопления богатства. Я использовал ее и в результате своих исследований выдвинул собственную идею «команды мечты» (Dream Team). По моей теории, «команда мечты» состоит из сотрудников восьми профилей, каждый из которых отличает ключевая компетенция, позволяющая человеку создавать личное богатство и богатство своей компании.

– Вы проверяли, как эта схема работает на практике?

– Конечно, проверял. И не только я один. Мой коллега из Сингапура сначала привлек к участию в эксперименте 500 предпринимателей, а сейчас он работает с тысячей испытуемых. Я сделал то же самое в Европе, когда консультировал своих клиентов. Я применял свою теорию и наблюдал, как компании растут и развиваются, следуя моим советам.

Ну и, конечно, как любой честный исследователь, я проверил придуманную мною модель прежде всего на себе самом. Я создал по этой матрице несколько компаний, и все они весьма успешны.

– Сформулируйте, пожалуйста, коротко суть вашего метода.

– Основная идея состоит в том, что руководитель, строящий команду, должен сначала понять собственные природные наклонности, определить, что ему удается лучше. А затем собрать вокруг себя правильных людей, которые будут его самого дополнять. При этом ориентироваться на какие-то личностные черты, как в типологии Белбина, недостаточно. Скажем, психотип человека может свидетельствовать о том, что он эмоционален – то есть его легко расстроить или вывести из себя. Но профессиональный успех или провал зависит совсем от другого. Причины лежат намного глубже.

– То есть для вас мотивация важнее личностных особенностей…

– Да, намного важнее. Я занимаюсь интеграцией модели «команды мечты» с шестью основными жизненными целями, которые позволяют понять, почему человек действует так, а не иначе, и чего он хочет добиться в будущем. Интеграция жизненных целей с моделью «команды мечты» помогает бизнес-лидеру понять, каков его собственный профиль и какие люди ему необходимы, чтобы он мог реализовать свои цели. Дальше разрабатывается профиль всех остальных участников команды. И после этого мы проводим с ними индивидуальные интервью, выясняя, занимались ли они в прошлом работой, соответствующей их профилю в данной команде. И уже на основе этой информации можно прогнозировать, насколько успешным будет каждый сотрудник.

Помеха для успеха – старые установки

– Если подытожить, вы стремитесь установить, соответствуют ли цели и особенности отдельного человека целям и особенностям команды?

– Да, но это еще не все. Предположим, мы нашли человека с очень высокой мотивацией, с ясным представлением о том, что ему необходимо в будущем, и провели все оценочные процедуры, которые я только что описал. Люди в команде подобраны правильно, но успеха нет все равно. В чем тут дело? Ответ прост: мешает прошлое. Я называю это обусловливанием (conditioning). За годы работы в других командах люди привыкли думать определенным образом, у них выработался условный рефлекс на определенные ситуации. Они руководствуются привычными ценностями и представлениями о том, что правильно, что неправильно, что работает и что работать не может. В результате их возможности в новой команде оказываются ограничены.

– Вы говорите о стереотипах?

– О стереотипах, предубеждениях, установках… Очень мощных внутренних установках, которые автоматически контролируют вашу жизнь. И в этом случае я делаю то, что называю снятием рефлекса (unconditioning). Это сродни очищению луковицы от шелухи: анализируя прошлое, мы выясняем, почему человек делает что-то так, а не иначе, докапываемся, откуда это взялось.

– То есть вы играете роль корпоративного психоаналитика?

– Да, здесь очень много от психологии, консультирования и коучинга, но я несколько упрощаю процесс. Я не провожу с человеком наедине две недели кряду – я делаю это в присутствии 15-20 человек, и на все уходит не более двух дней. В группе этот процесс протекает ускоренно благодаря уникальной атмосфере, которую мы создаем. Когда один человек анализирует свои деструктивные установки, другие учатся у него.

– Обычно в тренинге участвуют люди, которые уже не первый месяц или год работают вместе. И они тоже могут приблизиться к «команде мечты»?

– Конечно. Они не только лучше осознают свои цели, но и глубже понимают, что они делают и почему. Они получают инструменты, помогающие поддерживать друг друга. Потому что еще одно типичное препятствие, мешающее работе команды, – это когда один человек знает, что и как делать, но понятия не имеет о том, как повлиять на коллег и заручиться их поддержкой. А когда связи между людьми в коллективе распадаются, его участники начинают в первую очередь руководствоваться личным эго – решать свои собственные задачи или плести интриги, стремясь получить повышение.

Три роли Билла Гейтса

– В команде мечты, описанной вами, восемь участников, играющих восемь ролей. Это обязательное требование?

– Отнюдь. Это могут быть и четыре человека, каждый из которых выполняет по две функции. Но идеальное число – восемь.

– А если команда совсем маленькая – например, из трех человек, – то какие роли наиболее важны?

– Во-первых, не существует «главных» и «второстепенных» ролей. Все зависит от контекста. Собираются ли эти трое создать новую компанию? Или они уже ее основали? Или они управляют большой фирмой с длинной историей?

– Предположим, мы имеем дело с начинающими предпринимателями, которые основали небольшую компанию…

– Что ж, у меня есть личный опыт подобного рода. Когда бизнес только начинается, у его истоков обычно стоит «создатель» (creator) – человек, который живет в мире идей. Это очень хорошо для старта. Однако проблема «создателей» в том, что они не могут довести до конца задуманное. Им нужны еще два или три человека, чтобы наладить дело. Во-первых, «создателю» необходим «соратник» (supporter). Этот человек в соответствии с идеями создателя управляет людьми, процессами и системами. Но есть еще одна проблема. Сам «соратник» систему создать не может, ему нужна уже готовая система, чтобы поддерживать ее функционирование. Если у вас нет человека, который обладает чертами дизайнера, архитектора, то компания развивается очень медленно. Если же такой человек – я называю его «механиком» – с самого начала присутствует в компании, то она растет очень быстро. Иногда основатель компании сочетает в себе черты «создателя» и «механика» – то есть он может не только придумать идею, но и наполнить ее конкретным содержанием, а потом передать эту систему в ведение «соратника», который будет ее поддерживать.

Многие владельцы малых и средних компаний допускают одну и ту же ошибку. Как только штат придуманной «создателем» компании «расширяется» до трех-шести сотрудников, они передают дела «соратнику». Такие фирмы никогда не выходят за пределы оборота в $1-3 млн. Тысячи компаний по всему миру останавливаются в развитии, потому что «соратник» может поддерживать только ту структуру, которая уже построена. У него недостаточно времени, сил и энергии, чтобы вывести компанию на новый уровень. Хороший пример – Microsoft. Билл Гейтс начинал как «создатель», затем стал «соратником», заняв должность генерального директора компании. Затем начались все эти публичные выступления против компании, и ему пришлось взять на себя еще одну роль – роль «звезды», или «промоутера». «Звезда» – это человек, который сам по себе обладает мощным брэндом, личной властью и известностью. Он занимается продвижением компании на рынке.

– То есть Билл Гейтс играет сразу три роли. Не многовато ли для одного человека?

– Он очень измучен и несчастен, и многие его не любят. Гейтс не смог правильно спланировать дальнейшее развитие компании. И теперь дал задний ход – отказался от поста генерального директора (то есть от роли «соратника») и решил, что отныне поддерживать работу компании будет кто-то другой . Он отказался и от роли «звезды», вернувшись к тому, что ему лучше всего удается, – к роли «создателя». Теперь он только изобретает и создает новые идеи для Microsoft – и делает это гениально. Его исследовательская группа разрабатывает одновременно более 1600 различных идей. Именно этим и должен заниматься «создатель».

Майкл Делл также относится к типу «создателей». Основав бизнес, он очень быстро нашел себе замену, назначив генерального директора, а сам стал президентом компании. В качестве президента он улучшает бизнес, а не поддерживает повседневные процессы. У него есть блестящие «звезды-промоутеры», которые возглавляют отдел маркетинга и устанавливают взаимоотношения с потребителями, а также люди, которые следят за финансами и знают, куда идет каждый заработанный цент.

Google – еще одна замечательная компания, сумевшая создать сильную команду. Шесть лет назад я встречался с одним из ее основателей – Сергеем Брином. Я спросил его, кто входит в его окружение. Он ответил: один из ближайших сподвижников – «соратник», который прекрасно разбирается в финансах. Другие ребята – творческая группа инженеров, которые разрабатывают новые системы, технологии («создатели» и «механики»). Остальные члены команды представляют интересы компании на внешнем рынке («промоутеры»).

Или вот еще один пример – Siebel Systems. Том Сибел, между прочим, настаивал на том, чтобы в совете директоров было не менее восьми-девяти человек с первого дня существования компании, а не через год. И именно эти люди собрали миллионы долларов, которые позволили компании расти и развиваться.

– Но разве в командах, которые вы описываете, никогда не бывает столкновения интересов?

– Конечно, бывает, ведь все люди разные. Но эти различия и споры не ставят под угрозу существование команды, а, напротив, в конечном итоге ее усиливают. Например, в команде могут быть два «создателя» с абсолютно разными типами личности. Они знают, в чем их сильные и слабые стороны, и дополняют друг друга. У вас могут быть два «механика»: один – интроверт, другой – экстраверт. Один – очень въедливый, погруженный в детали, другой – более поверхностный, заботящийся о внешней красоте системы.

Продолжение статьи здесь