Конфликты на работе: системная несовместимость

"У меня есть куда более важные дела, чем нянчиться с кучей ссорящихся детей, – рассказывает менеджер одной крупной компании. – Иногда складывается впечатление, что все сотрудники компании постоянно злятся, враждуют и

"У меня есть куда более важные дела, чем нянчиться с кучей ссорящихся детей, – рассказывает менеджер одной крупной компании. – Иногда складывается впечатление, что все сотрудники компании постоянно злятся, враждуют и отказываются работать друг с другом".

В основе почти любого профессионального конфликта лежит проблема "трудных сотрудников". Нередко именно они и становятся эпицентром противостояния в компании – скрытого или явного. "Трудные люди используют свое поведение главным образом потому, что оно приносит им какую-то выгоду. Например, таким способом они получают контроль над ситуацией. В большинстве случаев трудные люди обнаруживают неспособность преодолеть разницу точек зрения и действуют по схеме "проиграть/победить" в рамках коллектива" – так объяснила причину конфликтов Мелинда Хилл (Melinda Hill) из University of Ohio.

Обычно конфликты, возникающие в компаниях, относятся к одному из двух типов:
· Конфликт по обстоятельствам
· Личный конфликт

Конфликт по обстоятельствам может быть снят при устранении объективных факторов. Например, сотрудник не может закончить отчет, пока его коллега не предоставит ему необходимые данные. Он уверен, что последний откладывает выполнение своей работы до последней минуты, заставляя его таким образом работать в условиях цейтнота. Возникает непонимание. По мере его усиления эффективность работы постоянно уменьшается. Обоим сотрудникам это не нравится, но они не знают, как решить эту проблему. Здесь необходимо, чтобы руководитель проявил внимание к сотрудникам и инициировал двусторонний диалог.

Совершенно другая ситуация складывается, если в основе конфликта лежат отношения. В этом случае нет возможности механически снять обстоятельство, вокруг которого произошло столкновение интересов, и необходима длительная и методичная работа.

Нередко менеджеры поддаются искушению игнорировать конфликты во вверенной им команде, надеясь, что проблема с течением времени исчезнет сама собой. На самом же деле это ловушка. Искусственно табуируемый конфликт приобретает скрытый характер. В этом случае его спутниками становятся постоянные интриги, а ситуация может выйти из-под контроля в самый неподходящий момент. Здесь HR-директору важно выслушать все стороны конфликта, даже если одной из них является лицо, равное ему по статусу, – например, другой топ-менеджер. Скип Калбертсон (Skip Culbertson), руководитель службы персонала компании Chevron Texaco Products, предлагает такой рецепт, опробованный им на практике: "Мы стараемся вызволить каждого сотрудника из поведенческой схемы "я – жертва". Обычно для этого проводятся встречи со всеми членами коллектива, вовлеченными в конфликт. Мы выслушиваем версии сотрудников и только после начинаем работать с их начальником".

По данным опроса, проведенного на сайте www.info.zoomerang.com, подавляющее большинство HR-менеджеров считают своей приоритетной задачей подбор людей, способных органично вписаться в коллектив. Всего в исследовании приняли участие 869 специалистов по персоналу.

Можно выделить три условия, при которых обычно развивается конфликт:
· Нерациональное распределение сфер ответственности
· Ограниченность ресурсов – финансы, время, пространство, материалы, оборудование и др. Соперничество за ресурсы может привести в перспективе к противостоянию между сотрудниками и даже между целыми отделами компании
· Несоответствие интересов – сотрудники могут бороться за осуществление своих индивидуальных планов и упускать из виду задачи компании. Если же таких сотрудников несколько и их интересы сталкиваются друг с другом, последствия могут быть непредсказуемы

Перечисленные условия, однако, являются не более чем благодатной почвой для конфликта, и их нельзя путать с настоящими причинами. Ограниченные ресурсы могут стать основанием для столкновения, но причина всех конфликтов все равно остается в людях. То есть "трудные сотрудники" будут нормально работать и взаимодействовать с коллективом, пока не вступят в силу какие-нибудь внешние факторы – например, необходимость закончить в сжатые сроки работу, зависящую от нескольких человек. Иногда конфликт бывает вызван несовместимостью характеров.

Нередко приходится наблюдать трудоголиков, которые привыкли работать на пределе возможностей и не желают учитывать способности своих коллег. Такие люди на первый взгляд кажутся очень привлекательными для работодателя, но они могут разрушить коллектив, если менеджер не заметит проблему несовместимости вовремя. "Трудные сотрудники" обладают способностью существенно осложнять жизнь компании. Они могут как разобщить команду, так и сплотить ее, настроив против себя. Но вне зависимости от того, что произойдет после прихода такого сотрудника, эффективность работы вашего подразделения будет меньше, чем могла бы быть", – считает Кен Годивинос (Ken Godevenos), президент консалтинговой компании Accord Resolution Services Inc.

Задачи, которые специалисты считают приоритетными, возникли не на пустом месте – по результатам того же опроса, около трети сотрудников увольняются из-за отношений в коллективе.

Существует, однако, и другая точка зрения. "Если вы, будучи менеджером, уверены, что все конфликты являются злом, сотрудники будут делать все возможное, чтобы скрыть информацию о них, – предупреждает Вольф Ринке (Wolf Rinke), профессор Университета Джона Хопкинса и президент Wolf Rinke Associates. – Но если у вас нет споров, то не будет и инноваций".

Большинство людей испытывают страх перед конфликтами и стараются их избежать всеми средствами. На самом же деле, конфликт, развивающийся в конструктивном русле, может сопутствовать и даже стать причиной эффективной работы. Также стоит помнить, что неразрешимых конфликтов не бывает.
Вероятность возникновения противостояния зависит и оттого, насколько тесно взаимодействуют сотрудники при выполнении служебных обязанностей. Необходимость участия каждого работника в деятельности организации требует от руководителей более развитых навыков улаживания спорных ситуаций.

Основными составляющими конфликта являются:
· Вовлеченность двух или более лиц
· Несовместимость идей, действий, ожиданий и целей разных сотрудников
· Убеждение каждого участника в том, что его мнение является единственно верным

"Конфликт может случиться в любом месте, где люди не безразличны к тому, чем они занимаются, – считает Билл Хендрикс (Bill Hendricks), директор курсов Shawnee Mission. – Чем эмоциональнее ваши сотрудники и чем серьезнее они относятся к работе, тем больше вероятность появления такой ситуации". Действительно, полное отсутствие каких бы то ни было разногласий в коллективе либо говорит о том, что все сотрудники демонстрируют стопроцентное единомыслие в отношении работы (как правило, такое возможно в давно устоявшихся коллективах профессионалов, знающих друг друга долгие годы), либо – о полном равнодушии к бизнесу (что бывает гораздо чаще).

Особенно важен данный фактор для работников творческого труда. Например, для дизайнеров разнообразие идей является необходимым условием существования. Выпуская одинаковые, предсказуемые продукты на рынок, компания быстро потеряет внимание клиентов. Но разнообразие точек зрения вовсе не подразумевает конфликта между их носителями. Открытый, готовый к диалогу сотрудник всегда выслушает мнение коллеги и постарается отнестись к нему как к одному из возможных вариантов действий. Задача руководителя – поощрять открытый обмен мнениями среди подчиненных и постоянно напоминать им о том, что общее дело – это не способ удовлетворения собственных амбиций за счет других, а возможность реализоваться в рамках решения общих задач.

Как удержать сотрудников от конфликтов?

Сконцентрируйтесь на задачах, а не на личностях. Билл Хендрикс из Shawnee Mission считает, что люди склонны уделять слишком большое внимание личности того, с кем они конфликтуют. Личная неприязнь не решит проблему в основе конфликта, тогда как работа на достижение общих целей может поспособствовать его прекращению.

Найдите сферы обоюдной выгоды. Хендрикс утверждает: "Даже тогда, когда мы находимся в состоянии конфликта, то в 80–90% случаев соглашаемся с оппонентом по поводу предмета спора. Именно с этого и нужно начинать". Сперва найдите общие моменты для обсуждения, а затем опирайтесь на них.

Создайте систему поощрений, которая будет способствовать командной работе. Соревновательная атмосфера во многом мотивирует сотрудников, но нельзя оставлять без внимания и командную работу.

Определите, требует ли конфликт вашего участия. Иногда бывает достаточно лишь внимательно выслушать, как сотрудник (или клиент) рассказывает о наболевшей проблеме и предлагает то или иное ее решение.

Внимательнее приглядитесь к "недовольным сотрудникам". Несмотря на то что их постоянные жалобы не доставляют
вам удовольствия, критический взгляд таких людей часто представляет ценность для команды. Оцените сильные стороны их предложений, но не поощряйте неуместных жалоб.

Старайтесь поддерживать связь со всеми подразделениями. Ежедневный контакт с каждым подразделением может предотвратить конфликты между служащими на почве того, что кому-то недостает вашего внимания.

Равномерно распределяйте работу. Это поможет сократить или свести на нет стандартные жалобы, что некоторым сотрудникам достается больше работы и, следователь но, денег.

Придерживайтесь того поведения, которого ожидаете от служащих. Если вы выходите из себя в неподходящее время, не удивляйтесь, что ваши работники будут так же вести себя друг с другом.

Следите, чтобы у сотрудников всегда было достаточно работы. Если работники сосредоточены на выполнении служебных обязанностей, у них остается мало времени для конфликтов.

Как извлечь выгоду из конфликтов
При грамотном управлении "трудные сотрудники" могут перестать быть вашей головной болью. Нужно только найти к ним правильный подход.

Когда Билл Марвин (Bill Marvin) занял должность руководителя службы питания Олимпийского центра в Колорадо-Спрингс, он знал, что берется за управление предприятием, на которое поступало множество жалобсо стороны посетителей. Однако он и не подозревал, что уже в первую неделю ему предстоит стать судьей в поистине олимпийского масштаба конфликте между работниками кухни.

Отношения между работниками кухни представлялись ему более чем нездоровыми. Работа была сезонной, и по этой причине часто возникали длительные периоды бездействия. На предприятии было слишком много поваров – и почти все они хотели получить больше работы, так как от этого зависел их доход. И вот однажды вспыхнул настоящий конфликт.

"Два человека, схватив французские ножи, пошли друг на друга. В их настрое была определенная степень серьезности, – вспоминает Билл Марвин. – Не известно, чем бы закончилась эта ссора, если бы в нее не вступили их коллеги". По словам Билла, самым предсказуемым действием менеджера по персоналу в этой ситуации было бы увольнение вовлеченных в конфликт сотрудников и проведение беседы с персоналом на тему "У нас такого быть не должно". Вместо этого он отнесся к данному эпизоду с некоторой долей отстраненности. "Потасовка с ножами не была сама по себе непреодолимой сложностью. Она являлась симптомом другой проблемы, гораздо более глубокой. Разумеется, ничего хорошего в агрессивном поведении нет, но здесь думать нужно не о следствии, а о причине".

После разговора с командой поваров Билл пересмотрел их расписание и сократил часть работников кухни, чья работа в межсезонье была не так важна. Таким образом он смог увеличить загруженность и, следовательно, заработок оставшихся сотрудников. Что самое интересное, под сокращение не попали участники потасовки – напротив, в скором времени они стали лучшими поварами предприятия. Уже через три месяца после описанного Олимпийский центр стал объектом похвал, а не жалоб посетителей.

Марвин нашел выход из конфликтной ситуации и извлек из нее максимальную выгоду. Вместо того чтобы играть роль воспитателя в детском саду и прятать от сотрудников ножи, он изменил систему менеджмента так, что неприязнь исчезла сама собой. "Никогда не тратьте свое время на то, чтобы разбираться с последствиями проблемы, если вы можете устранить ее саму", – утверждает Билл Марвин, занимающий сегодня должность директора консалтинговой фирмы Prototype Restaurants в Сиэтле.