От харизмы до маразма

Харизматическое лидерство, похоже, стало еще одной темой, где Запад расходится с Востоком. В России лидер просто обязан быть харизматиком. В странах Запада их побаиваются. После скандалов с Enron и Parmalat акционеры

Харизматическое лидерство, похоже, стало еще одной темой, где Запад расходится с Востоком. В России лидер просто обязан быть харизматиком. В странах Запада их побаиваются. После скандалов с Enron и Parmalat акционеры опасаются вверять благополучие компании в руки одному лидеру, каким бы талантливым управленцем он не был. Чуть ли не аксиомой стало утверждение, что харизматик опасен для организации.

Почему же они так популярны в России? Оттого что пока не было ни одного громкого скандала? Не только! Хотя в России традиционно уважают авторитарных, решительных лидеров, которые всегда знают, чего они хотят. Спрос на харизматиков велик потому, что своей энергией, даром воодушевлять людей они способны нейтрализовать недружественные импульсы бизнес-среды. В таких условиях, по крайней мере, большинство малых и средних компаний могут существовать исключительно как лидерские. Причем собственники компаний стремятся, чтобы харизмой обладали и наемные топ-менеджеры. Зачем?

Во-первых, управленцы-лидеры более эффективно используют потенциал человеческих ресурсов. Во-вторых, лидерским талантом и возможностями лидерства достигать согласия и побуждать к активности компенсируются недостатки системы управления компанией, например, неопределенность полномочий и задач, говорит Елена Яхонтова, директор Центра социальных и психологических исследований Высшей школы международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ. По ее мнению, менеджеры - лидеры являются своего рода организационными донорами, за счет своего психоэнергетического потенциала они затыкают «дыры» в системе управления и приводят компанию к положительным результатам. Именно поэтому у нас лидеры, в основном, ориентированы на решение внутрикорпоративных задач, а на предвидение, стратегию у них не остается сил.

Харизматики особенно нужны на стадии возникновения и «пионерского» периода развития организации, считает Елена Завьялова, профессор кафедры управления персоналом Санкт-Петербургского государственного университета, а далее уже – дело знаний, умений и навыков. Однако такие лидеры могут быть и очень опасны: «Руководитель настолько идентифицирует себя с организацией, относясь к ней, как к своему детищу, что считает возможным использовать ее ресурсы для личных целей». Г-жа Завьялова полагает, что нужно обладать очень высоким уровнем развития личности, чтобы в течение долгого времени эффективно осуществлять процесс управления в роли харизматического лидера. Наиболее «продвинутые» руководители такого уровня со временем сами переходят на другие позиции, менее «продвинутые» уходят со скандалом.

ЕСЛИ ТЕБЕ ЛИДЕР ИМЯ…

«Иваны Сусанины» - так Ольга Рыкова, директор фирмы «Арго Транс», называет руководителей компаний, недружелюбных по отношению к клиентам. Таких, например, как компания N: о судьбе отправленного с ней груза Ольга не могла узнать три недели. Она считает, что «сусанины» с их «героическим» стилем менеджмента ведут свои фирмы в западню.
Что мешает руководителям быть настоящими лидерами и создавать успешные компании?

Вдохновить и построить

Сотрудники пермского филиала N, не придумав, как извлечь из вагона пятиметровый груз, оставили его в поезде, идущем в Сибирь. Ни получателю, ни отправителю они ничего не сказали. В центральном офисе после долгих разбирательств Ольге Рыковой пообещали выгрузить его на обратном пути в Москву. Начальница же пермского филиала на все вопросы отвечала сакраментальным: «Ну, я не знаю». Через неделю г-жа Рыкова случайно узнала, что ее груз – опять в Москве. Еще через неделю его все-таки довезли до грузополучателя. Неупорядоченность бизнеса, отсутствие взаимодействия между подразделениями – вот с чем ассоциируется компания N у Ольги. Такие случаи встречаются на каждом шагу. Если верно, что компания – продолжение ее лидера, то можно ли переиначить поговорку: скажи мне, как работают твои сотрудники, и я скажу, кто ты? Может, компаниям нужны не лидеры, а просто грамотные менеджеры?

Компания вряд ли сможет успешно развиваться, если ее возглавляет слабый управленец, уверен Александр Печерский, генеральный директор ИКФ «АЛЬТ»: «Есть лидеры, которые умеют зажечь людей, но их проекты почему-то не реализовываются». Успешный лидер – тот, кто сочетает в себе качества хорошего управленца и «вдохновителя», хотя последние встречаются чаще.

Иногда, наоборот, руководителям не хватает вдохновения, «идеи». Большинство даже вполне успешных руководителей, по наблюдениям Константина Попова, вице-президента «Русской вино-водочной компании», интересует лишь поддержание статус-кво: «Миллион–два есть, копейка капает, жить можно». Но есть и другие лидеры – такие, как Андрей Коркунов, Рубен Варданян - которые стремятся к новым вершинам. Высокие цели требуют от них технологичности, ведь на лозунге «вперед, в атаку!» далеко не уедешь, надо и стратегию иметь, и «поднос патронов» организовать. Иначе сотрудники, не видя результатов, «перегорают» и теряют веру в такого лидера. Сегодня, полагает г-н Попов, не хватает именно технологичных лидеров. Однако роль стратегического видения преувеличивать не стоит, говорит г-н Печерский, куда важнее – реализация, а именно она чаще всего «страдает».

«Универсальный» лидер сильнее харизматика, у него больше шансов на успех, отмечает Елена Красавцева, первый вице-президент «Росбанка». Он и команду будет подбирать «под себя» - таких же сильных личностей, профессионалов, а не только «лично преданных».

Ты за демократов или за автократов?

Зачастую оценить свою «эффективность» лидеру мешает организационная модель – чаще всего это командно-контрольная иерархия, в которой вся информация в виде приказов передается сверху вниз. Обратная же связь о работе организации, как считает создатель теории командных ролей д-р Мередит Белбин, обычно идет снизу или приходит со стороны. Возможно, до руководителя компании N тревожные сигналы еще не дошли.

С другой стороны, люди, привыкшие командовать и приказывать, сами нуждаются в приказах, в этом для них - суть управления. «Они не могут перевернуть пирамиду и поставить во главу угла клиента, а генерального директора к самому основанию», - констатируют авторы книги «Новые лидеры российского бизнеса»*. «Авторитаризм становится проблемой тогда, когда авторитарный по природе лидер читает книжки о командообразовании, делегировании полномочий и заявляет, что в душе он – демократ», - утверждает Александр Печерский. Ведь в управлении противоречий быть не должно! В самом авторитаризме чего-то ужасного г-н Печерский не видит, хотя признает, что в консалтинге такому лидеру тяжело.

Командная система может быть весьма успешной, хотя, на взгляд Бориса Крылова, консультанта по персоналу, работавшего в таких глобальных компаниях как Compaq и HP, сотруднику интереснее работать с демократичным лидером, который дает ему возможность почувствовать себя личностью, проявить инициативу, реализоваться. «А удовлетворить клиента может только удовлетворенный сотрудник, - говорит г-н Крылов. - Это - аксиома менеджмента».

Стиль управления должен соответствовать задаче, поставленной перед сотрудниками и функциям, которые они выполняют – в этом сходится большинство экспертов. По отношению к исполнителям нужен авторитаризм – жесткая дисциплина и контроль. Как говорит Елена Красавцева: «Если операционистка сидит и думает, то банк не работает!» Для управления креативными сотрудниками и ближайшими соратниками лидера более приемлем демократический стиль. Впрочем, лидер – авторитарен по определению, считает г-жа Красавцева, ведь он не может не требовать беспрекословного выполнения его решения: «Авторитарность нужна. Хороший лидер должен быть заложником задач, поставленных перед ним».

Самые важные профессиональные качества лидера по результатам опроса 460 членов Ассоциации менеджеров (2003):

• Умение формировать управленческую команду
  
• Стратегическое видение бизнеса
  
• Умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса

Ни качества, ни конкуренции?

Когда я позвонила в компанию N, чтобы побеседовать с ее руководителем о роли лидерства, менеджер ответила: «Ну, я не знаю!» «Фирменный стиль» наводил на мысль о наличии прямой зависимости между принятым в компании стилем руководства и степенью ее дружелюбности по отношению к клиентам.

Вообще-то бизнес-лидер должен влиять на отношение сотрудников к потребителям, но у него это может не получаться, полагает Константин Попов. В том числе и потому, что такое отношение, как и корпоративная культура в целом, строится не только сверху, но и снизу. Сломать же привычки персонала трудно. «Лет 10 назад в банках относились к клиентам по-хамски: «деньги нужны, никуда они не денутся», - делится наблюдениями г-н Попов. - Сейчас в одних банках ситуация изменилась, в других – нет».

«Реальный лидер, как матрица, проецирует свое поведение на сотрудников», - уверена Елена Красавцева. В иных банках, признает она, принцип «у меня – деньги, я – хозяин» пронизывает все сверху донизу, и, как правило, сотрудники этот стиль перенимают. Может, кого-то и тянет говорить с сидящим перед тобой клиентом свысока, как с просителем, однако г-жа Красавцева на сто процентов уверена, что ее коллеги так не поступают. По ее словам, банкиров-профессионалов характеризует другое отношение – чувство сопричастности: «Я смотрю на клиента и думаю, черт возьми, я – наемный менеджер, а он - собственник, младше меня лет на 20 и уже создал свою империю!»

Все для потребителей, все для победы?

Насколько тот или иной стиль управления удовлетворяет сотрудников – зависит от них самих. Людям безынициативным, как воздух, необходим именно авторитарный лидер, который бы их вел. Другой вопрос – куда вести и зачем? Открыть свои филиалы во всех городах страны, чтобы как можно больше людей ужаснуть своей работой?

Как говорят эксперты, лидеры важны не сами по себе, а в той мере, в какой помогают своим сотрудникам создавать продукты и предоставлять услуги. По мнению Бориса Крылова, лидерство в бизнесе - это еще и культура, объединяющая сотрудников компании против конкурентов. Само понятие «лидер» возникло в 14 веке для обозначения корабля, идущего впереди. И быть бизнес-лидером сегодня – значит, быть впереди конкурентов. Возможно, главное, что мешает развитию лидерского потенциала руководителей - это отсутствие реальной конкуренции? По крайней мере, именно этим г-жа Красавцева объясняет пренебрежительное отношение к клиентам: «В Швейцарии люди, приходя в банк, думают не о его устойчивости, а о том, как к ним там относятся. У нас пока людей интересует место банка на рынке, процент по кредитам и т.д., а вежливость – потом!»

Г-н Печерский полагает, что о потребителях лидер думает ровно в той степени, в какой он думает о своей компании. И в этом смысле реализовывать его потенциал ему мешает потеря интереса, драйва, неспособность сформулировать свежую идею на новом этапе. Он не исключает, что именно по этой причине сейчас так много компаний продается: «Если лидер погас, компания встает!»

По словам г-на Попова, лидерам больше всего мешают неразвитость их собственных компетенций и ограниченность кругозора. Конечно, лидер должен не только иметь амбициозные цели, но и уметь регулировать свои амбиции и видеть последствия принятых решений для своей компании. Мелкие ошибки еще можно исправить, а вот крупные – не всегда. Поэтому лидер если не самый важный, то, по крайней мере, самый дорогой человек – его ошибки стоят очень дорого. Впрочем, не факт, что имя автора бизнес-катастрофы останется в памяти потомков наряду с именем Ивана Сусанина.

Точка зрения

Алексей Мордашов, генеральный директор «Северсталь-групп»:
- Я не думаю, что глобализация требует от российских лидеров чего-то особенного: у любого лидера любой компании в мире должны быть одни и те же качества. Способность вести диалог с людьми, находить их и развивать, воодушевлять и мотивировать. Умение предвидеть будущее, даже не предвидеть, а организовывать процесс выработки стратегии – так будет правильнее. Насколько стратегическое видение наших лидеров окажется успешным, станет ясно через 20-30 лет. Но что сегодня мы динамично развиваемся - это правда.

Лидеров в России много и становится все больше. Чего нам не хватает? Да, по большому счету, все у нас есть: много умных людей, профессионалов, обладающих специальными отраслевыми знаниями и общей культурой. Наши этические нормы и базовые ценности вполне соответствуют рыночной экономике. Многих людей отличает преданность делу, самоотдача на работе - для меня это очень важно.

Все, что нам нужно – двигаться вперед и развиваться. Могу сказать, что у российского бизнеса есть преимущества. Во-первых, у нас квалифицированные работники - это наше главное преимущество. Важно, что такие сектора, как ТЭК, металлургия, машиностроение в состоянии привлекать самый квалифицированный персонал. Во-вторых, у нас довольно низкая стоимость многих факторов производства. Правда, это положение меняется. И, наконец, несмотря на проблемы последних лет у нас имеется довольно высокий научно-промышленный потенциал, позволяющий нам конкурировать.

* Новые лидеры российского бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 / Кетс де Врис М., Шекшня С., Кротов К., Флорент-Трейси Э.