Бизнес в стиле ф…?

Законы конкуренции суровы. Они властвуют в живой природе. Все те миллионы лет, в течение которых человек шел от обезьяны к степени МВА, он жил по этим законам. И, когда дело касается выживания, продолжает жить по ним.

Законы конкуренции суровы. Они властвуют в живой природе. Все те миллионы лет, в течение которых человек шел от обезьяны к степени МВА, он жил по этим законам. И, когда дело касается выживания, продолжает жить по ним. Потому, что так эффективнее. Может быть, стоит попробовать действовать по-другому? Это ведь прекрасный шанс… пока конкуренты пытаются действовать по-старому.

Руководитель-альфа

Есть такое понятие – руководитель-альфа^[i]. Смелые, самоуверенные, требовательные – по мнению многих, именно они заставляют мир вертеться. И мало кого волнует, что они заставляют его вертеться от боли. Потому, что иначе они управлять не умеют.

Однажды (это было, наверное, в детстве или юности) эти люди выучили одну простую истину. Что если на людей кричать и угрожать им, то 80% из них предпочтет отступить и сделать так, как ты сказал. Главное – это не нарываться на остальные 20% (или наладить с ними дружественные отношения). Самое парадоксальное заключается в том, что одного этого навыка - «Очень Громко Приказывать» - им бывает достаточно, чтобы осуществлять до 80%[ii] своих функций как руководителя. И что самое печальное, – именно они чаще всего и называют себя «профессионалами» «лидерами», «победителями»…

Но это не главное. Главное, что большинство организаций выстроено под альфу, большинство привыкло работать с альфой и другие методы управления просто не приемлет. Мягкий лидер-наставник в такой организации будет считаться слабаком и неумехой. Опытный стратег получит ушат презрения за то, что не умеет добиваться краткосрочных показателей. Руководителя, не умеющего гаркнуть как следует, просто не будут слушать. А еще печальнее то, что если мы уберем альфу из такой организации, то она превратится в стадо слюнтяев. Пока в ней не найдется новый альфа. Почему так? Почему же другие – аккуратные и дальновидные, руководители пятого уровня[iii], одноминутные менеджеры[iv] и наставники-коучи[v]  - почему же они так редко встречаются, в основном лишь в книгах известного издательства? Почему с обложек журналов, со страниц интервью, с экранов телевизоров на нас чаще всего глядят они – смелые, самоуверенные, жесткие (а часто и заносчивые, недальновидные, жестокие) альфа-лидеры?

Понимание иерархии

Из многочисленной литературы, собственного опыта и новомодных ныне программ МВА мы твердо усвоили, что организации строятся по принципу иерархии. По крайней мере, большинство из них.

Какой принцип лежит в основе иерархии? Главное (а часто и единственное), что объединяет живых существ в одну стаю, – это задача совместной добычи и потребления некого ресурса, а также тот факт, что совместными усилиями можно добывать этот ресурс гораздо эффективнее, чем поодиночке. При этом, когда ресурс добыт, каждому хочется заполучить большую часть из того, что они совместно добыли, - и это тоже вполне нормально с точки зрения борьбы за существование и естественного отбора: чем больше добычи захватишь, тем более конкурентоспособен станешь.

Поэтому как происходит дележка? Большую часть добычи забирает себе тот, кто сильнее, затем – тот, кто чуть слабее первого, но сильнее всех остальных, и т. п. В результате у нас выстраивается классическая пирамида: самые сильные – наверху, самые слабые – внизу. Думаете, несправедливо? Вовсе нет, иначе не была бы иерархия основной структурой практически любой группы животных.

Почему? Потому что, как правило, наиболее сильный участник иерархии вносит наибольший вклад в добычу ресурса – и поэтому имеет полное право на большую его часть . Ведь если он будет отдавать свою долю «сирым и голодным» и при этом будет недоедать сам, он будет хуже охотиться и приносить в стаю меньше добычи. И тогда голодать будут все, и выживание стаи встанет под угрозу. Поэтому лучшему добытчику необходимо лучше всех питаться.

Более того, если посмотреть внимательнее, окажется, что наиболее несправедливо разделение добычи в иерархии происходит не в отношении «слабых, у которых все отобрали», а как раз-таки в отношении сильных: они получают меньше того, что им бы причиталось при разделе добычи пропорционально вкладу в ее поимку[vi]. И это тоже логично: любая стая должна заботиться о детенышах, которые еще не могут охотиться самостоятельно, и (в случае людей) о стариках, которые хранят важные знания и опыт племени.

На разных ступеньках иерархической лестницы разные нормы – и это тоже правильно. В самом низу важно самопожертвование. Если один не поднимет тревогу, пусть даже ценой собственной жизни, – погибнут многие. На самом верху – более важен эгоизм. Потому что наверху находится наиболее ценная для системы единица – и ее потеря отрицательно отразится на всей системе.

А с другой стороны, наверху наиболее острая борьба за власть, и проявление альтруизма для «короля на горе» чревато. Здесь его могут свергнуть за две вещи. Во-первых, за ошибку («Акелла промахнулся» - отбор суровый, но справедливый). И во-вторых, за альтруизм, доверие, мягкость, воспользовавшись этим. Поэтому на вершине пирамиды альтруизм равен ошибке в управлении (Каков стереотип, а?). А для низов альтруизм – полезная для иерархии норма. Она делает стаю более управляемой и позволяет в случае кризиса спасать всех, бросая на амбразуры отдельных, не очень значительных, особей. Заметьте, с точки зрения живой природы и естественного отбора все очень логично. Именно благодаря этому наши предки смогли дожить до того момента, когда у них появилась возможность слезть с дерева и заняться тотальным управлением качеством. И теперь, надеюсь, вы понимаете, почему наиболее распространенная модель поведения руководителя очень сильно напоминает поведение агрессивного доминирующего самца в стае наших ближайших родственников?

В качестве последнего штриха можно еще рассказать, что в ту далекую эпоху, когда наши предки жили в постоянной опасности, важнейшим качеством вожака была способность быстро принимать решения. Причем скорость реакции часто была залогом выживания всего племени. А все остальное племя реагировало на то, насколько уверенно (и громко) вожак кричал, указывая направление[vii] - «куды бечь». И вовсе не задумывалось о правильности отданного приказа. Ничего не напоминает?

Введение в «ипатьевский» метод

Когда стая товарищей объединяется, возникает иерархия. Основная цель и главная задача иерархии – выжить. Это уже потом, когда все будут досыта накормлены, склады забиты резервами на черный день и впереди замаячит долгое успешное будущее, – только тогда можно будет, наконец, задуматься о «миссии», «видении» и прочих командообразованиях[viii]. А сейчас главное – выжить.

В чем разница между группой людей, объединившихся ради выживания, и группой, объединившейся на основе общих интересов, ценностей и целей больших, нежели просто выживание? В первой группе менее жесткие критерии отбора. Кроме того, здесь количество людей часто бывает важнее, чем качество. Поэтому и процент попадания случайных людей в первую группу высок. «Более-менее подходит? – Берем, там разберемся». В конце концов, какая разница, с кем деньги зарабатывать? И вот, рано или поздно, мы получаем компанию, в которой многие работают просто потому, что нужно где-то зарабатывать себе на жизнь . А когда единственное, что есть общего у группы людей, - это необходимость где-то зарабатывать себе на жизнь, то вместе этих людей сдерживает далеко не корпоративная солидарность. Чаще всего их сдерживает лишь невозможность работать где-либо еще.

Основная задача и гарантированный результат работы в такой системе – определенная сумма денег на обеспечение жизни. Но вовсе не самореализация, не развитие и не «счастье». И никто не обещал, что для ее получения ты сможешь заниматься тем, что тебе нравится. Главное и единственное, что нужно иерархии от тебя – это функционирование в ее рамках. Там, где тебя поставят, и так, как тебе скажут. То есть, интересы такой системы часто не совпадают с интересами человека. Отсюда и фрустрация, и потеря интереса к труду, и желание максимально снизить усилия при сохранении той же зарплаты, и масса других уловок демотивированных сотрудников, что является неотъемлемой частью любой иерархии.

Как должна реагировать система на это? Заставлять. Через не могу, через не хочу. Партия сказала «надо». А народ никуда не денется. В конце концов, это для его же выживания.

Отсюда и наиболее эффективный в такой ситуации способ управления: «ипатьевский метод»[ix]. Человека недостаточно попросить, ему нужно причинить неудобство, чтобы пробить барьер сопротивления и добиться того, чтобы он что-то сделал. Поэтому какой способ управления здесь наиболее эффективен? Правильно, громкий, устрашающий рявк.

То есть, смысл «ипатьевского метода» в том, чтобы быть агрессивной внешней средой по отношению к сотруднику, чтобы он «приспособился к моим требованиям иначе я его уничтожу» (о том, как именно это делают некоторые товарищи, вы можете прочитать в тех самых «вредных советах» ). Притом как он будет справляться с моими требованиями – зачастую его проблемы. Я - руководитель жесткий, нацеленный на результат. И вот этот результат ты мне, пожалуйста, вынь да положь. Вчера. Сурово, но справедливо. (Девушка-журналист тает от восхищения, фотограф щелкает ваш орлиный профиль на фоне Москва-Сити, и вот готово еще одно интервью про суровые будни отечественного бизнеса.)

Вспомним МакГрегора…

Управление в иерархии зиждется на нескольких принципах. Эти допущения в свое время были описаны Д. МакГрегором и получили название «теории Х».

В соответствии с ней человек работает, чтобы избавиться от неудобств, причиняемых ему управлением (то есть системой управления, в целом, и шефом, в частности). В соответствии со второй (более правильной, но реже встречающейся у менеджеров) - теорией «У» человек и мог бы работать хорошо, да система управления мешает. Господин МакГрегор сетует, что мало менеджеров относятся к своим подчиненным в соответствии с теорией «У». Но что поделать, у среднего менеджера, выросшего в классической иерархии, слишком много опыта, доказывающего правильность теории «Х», и слишком мало опыта (и желания его получить), который доказывал бы правильность обратнойтеории.

Теория X-Y Макгрегора
Теория X	Теория Y
Человек имеет врожденную антипатию к труду. Человек нуждается в принуждении и контроле. Человек предпочитает, чтобы им руководили. Человек не хочет нести ответственность.	Люди не пассивны от природы, они стали такими в результате работы в организации. Человек не нуждается в постоянном контроле, он способен сам себя контролировать. Человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней.

Абстрагируясь, мы можем сказать, что обе теории правы. «У» описывает большинство молодых людей, которые только что пришли на свое первое рабочее место. «Х» показывает, что стало с большинством из них через несколько лет «ипатьевского» метода. Остальные или ушли в свободные художники, или открыли свое дело, или пробились наверх… Хотя мы не можем гарантировать, что теория «Х» не применима и к ним.

…И Коллинза

Для управления теми, кто сам не хочет (в крайнем случае не может) работать, гений корпоративной мысли придумал специальную систему – бюрократию. Если верить Джиму Коллинзу , бюрократия создается для того, чтобы управлять небольшой долей «неправильных», некомпетентных и недисциплинированных людей[x]. Дескать, надо детально прописать все процедуры (бизнес-процессы!!!) так, чтобы предотвратить малейшую возможность неправильного толкования, ошибки и всегда знать, кто виноват. А людей потом нужно «правильно замотивировать» под выполнение этих процедур – и вперед! Именно с таким запросом и приходит большинство менеджеров на семинары по мотивации…

Однако прописанная технология производства ровным счетом ничего не значит, если люди не знают целей своей работы и не воодушевлены ими. Механическое выполнение работы, пусть даже по самой «гениально прописанной технологии», рано или поздно приводит к потере интереса и снижению производительности. Понятно, что более-менее сто ящим сотрудникам рано или поздно не составит труда найти себе работу поинтереснее, и это значит, что вы останетесь с неудачниками, которые будут работать на минимальном уровне, только чтобы не уволили. Производительность и качество будут низкими, доход компании низким, и зарплаты соответствующими, что будет отталкивать от вашей компании людей, которые смогли бы что-то сделать. И консультанты здесь не помогут, потому что заплатить достойным денег у вас не хватит, а на ту сумму и за то время, что хватит, даже самые лучшие ничего изменить не смогут.

Вот и получается, что с началом создания бюрократических порядков компания начинает катиться вниз по нисходящей спирали обратной связи: создание бюрократии – увеличение процедур – ухудшение отношений - уход лучших специалистов – увеличение числа функционеров – ухудшение работы – усиление бюрократии – и т. д. И для того, чтобы заставить эту машину работать, добрым словом вы почти ничего не добьетесь. Остается лишь следовать «вредным советам». И работать «добрым словом и пистолетом» - точнее, «управленческой волей» вкупе с управленческим рыком. Как в известном фильме: жить захочешь – еще не так раскорячишься…

Герой должен быть один

Обратите внимание, насколько интересна (и важна) модель поведения нового руководителя в любой иерархии:

а) завоевать авторитет;
б) приступить к управлению;
в) подружиться.

Если себя сначала не покажешь с твердой стороны – иерархически мыслящая популяция тебя всерьез не воспримет. Подружиться можно, только когда тебя считают строгим (то есть опасным), но справедливым. А если ты не опасен, если ты не жесток[xi] – всерьез тебя воспринимать не будут.^[xii]. Почему? Потому что в иерархии сильна внутренняя конкуренция. Многие хотят оказаться на твоем месте. И задачей «короля на горе» является не только охота на добычу, но и защита своей позиции. А если мы возьмем иерархию вроде госаппарата, бюджетной структуры или, на худой конец, транснациональной (как правило, ресурсодобывающей) корпорации, то мы обнаружим, что проблема добывания добычи в большинстве случаев уже не так сильно зависит от лидера. «Иерархия добывающая» постепенно уступает место «иерархии потребляющей». А здесь на первое место выходит другая задача – удержаться у кормушки, у возможности распределять ресурс.

Поэтому руководитель иерархии должен быть одиночкой. Главное, что он должен уметь, – это захватить в ней власть и не делиться ею с другими. В крайнем случае это может быть банда (не путать с командой!), делающая то же самое. Но и в самой банде внутренняя структура, как правило, иерархическая… Поэтому и жесткость, и управленческий рык, и все прочие атрибуты наших альфа-лидеров являются еще и инструментами удержания власти. Именно с этой целью наши героические лидеры стремятся убедить всех в своей незаменимости, окружают себя неудачниками, не способными и шагу ступить без приказа, избавляются от способной молодежи и чаще всех мелькают на обложках журналов с интервью на тему «Как я заставляю землю вертеться». Какие «руководители пятого уровня»? Какие коучи? Какие команды? Вы что? Герой должен быть один! И с тысячей помощников[xiii]!

«Ритуал покорности», или Контроль исполнения

Еще более странной на первый взгляд вещью в современной корпорации является контроль. Почему странной? Потому что просто проконтролировать работу другого мало кто может. Кто-то чувствует себя виноватым, когда контролирует. Кто-то, наоборот, полицейской ищейкой, которая может и к столбу придраться. Кто-то говорит, что контролировать не надо, надо доверять, – и его обворовывают собственные подчиненные. Другие, глядя на него, делают вывод, что контролировать надо все и лично. И надрываются на работе, в то время как лучшие сотрудники уходят к конкурентам, обиженные недоверием. Все наперебой повторяют заезженный трюизм «доверяй, но проверяй», но применяют его с вышеозначенными перекосами. Бланшард и Херси специально для таких господ нарисовали свои схемы ситуационного управления, написали чрезвычайно понятную (и короткую) книжку[xiv] , а для основной массы управленцев воз и ныне там.

Единственное, что среднестандартный руководитель иерархии способен проконтролировать хорошо, – это штука под названием «ритуал покорности». То есть определенное поведение подчиненного, по которому шеф определяет, признает ли подчиненный его превосходство либо наоборот, претендует на его статус. Все дело в том, что каждое действие члена иерархии оценивается по двум параметрам: во-первых, какова польза этого действия для выживания популяции, а во-вторых, какова угроза этого действия для позиции вожака. Понятно, что для вожака на первом месте стоит как раз вторая задача – оценка потенциальной угрозы. Поэтому многие инициативы, могущие принести пользу иерархии, вожаки часто оценивают как угрозу своему положению. Со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Чтобы не допустить ненужного кровопролития, в природе выработался специальный механизм – «ритуал покорности», или «ритуал подчинения». Когда вожак чувствует угрозу себе со стороны младшего по званию, он издает агрессивный рык (горилла бьет себя кулаками в грудь) и демонстрирует готовность к бою. Если младший еще не чувствует себя способным бросить вызов (либо вызов брошен, но он понял свою слабость), он принимает позу покорности. Кошка при этом ложится на спину, собака чуть приседает и подставляет плечо для укуса. А братья наши меньшие обезьяны склоняются и становятся в позу, очень похожую на ту, в которой спариваются их самки. По мнению ученых-этологов, именно из-за этого совпадения агрессия по отношению к подчиненным часто обозначается нецензурными словами, означающими совокупление. Вот вам и истоки «ипатьевского» метода! Когда более слабый принимает позу покорности, он дает понять, что признает власть вожака над собой… Уфф! Место сохранено. Вожак грозно смотрит, устрашающе рыкает в последний раз и идет по своим делам. Например, думать о стратегии.

Исходя из этого, нам нетрудно ответить на вопрос, почему контроль вызывает столько проблем и неудобств. Потому что практически невозможно удержать контроль в рамках «оценки результативности». Потому что так или иначе та или иная сторона будет усматривать в процессе контроля демонстрацию превосходства, власти, доминирования руководителя над подчиненным. А это всегда неприятно. В природных иерархиях молодые самцы терпеливо принимают «позу покорности» лишь на время. Пока не станут сильнее. Какой уж тут ситуационный менеджмент?

За кулисами успеха

«Ипатьевский метод» можно еще сравнить с этаким «сбросом возбуждения» - сверху пирамиды на самый низ. Совет директоров «напрягает» генерального. Генеральный – свою «команду топов». Каждый из топов – своих подчиненных и т. п., до самых низов. И даже японские комнаты для издевательств над резиновыми копиями шефов здесь являются закономерными. Работник тоже должен сбросить куда-то избыток раздражения. Не на семью же! А резиновому шефу не больно - главное, чтобы это раздражение не шло вверх по пирамиде, к шефу живому.

Мне довелось наблюдать несколько локальных историй успеха, которые имели место в крупных компаниях. Всех их роднила одна закономерность: чтобы добиться успешного результата, исполнителю надо было прежде всего защитить себя от «раздражительного» воздействия сверху. И поэтому в каждом случае реальной причиной успеха было вовсе не «гениальное решение». Реальной причиной был либо один из топов, который «прикрывал» своих людей, не давая их «напрягать», и тем самым освобождал им время силы и другие ресурсы на то, чтобы это «гениальное решение» было выработано и внедрено, либо творческий подход самой команды, отвоевывавшей себе возможность найти и внедрить это «гениальное решение» с помощью специально разработанных ухищрений, которые были не хуже, чем классические китайские стратагемы.

В иерархии побеждает не самый умный творец. А самый тренированный и опытный боец. Так что, уважаемые господа, не тому нас в свое время учили в вузах, что помогает в карьере. Да и на курсах МВА, по-моему, «корпоративный рукопашный бой» преподавать еще не додумались. А зря.

Так в чем же причины?

Законы конкуренции суровы. Они властвуют в живой природе. Все те миллионы лет, в течение которых человек шел от обезьяны к степени МВА, он жил по этим законам. И, когда дело касается выживания, продолжает жить по ним. Потому, что так эффективнее.

Действительно, иерархическая модель сообщества наиболее эффективна, но только в том случае, когда дело касается только выживания. В современных же корпорациях проблема реального выживания уже давно не стоит так остро , как в первобытном обществе. Но мы продолжаем драться за каждый следующий миллион так, будто это последний кусок хлеба. Потому что так привычнее. Потому что мы не знаем, как можно поступать по-другому . А если и знаем, то не умеем. Потому что есть заученные модели восприятия, мышления, принятия решений и поведения, то есть стереотипы. Стереотипы, прошедшие через жесточайший естественный отбор, веками передававшиеся от родителей к детям, от социума к социуму. Стереотипы, по которым строится большая часть групп нашего общества. В соответствии с которыми мы все воспитывались - начиная с ясель №3 г. Нижнеурюпинска и заканчивая советом директоров какой-нибудь транснациональной корпорации.

Некоторые даже считают, что эти стереотипы заложены в нас чуть ли не на генетическом уровне. Лично я глубоко в этом сомневаюсь, однако стоит признать, что сидят они действительно глубоко. Говоря компьютерным языком, где-то в BIOSе [xv].

Стереотипы (то есть заученные шаблоны мышления/ поведения), как мы знаем, всегда создаются под определенные задачи, чтобы их было удобнее и быстрее выполнять. Задачи обычно поставляются внешней средой. Соответственно, наибольший эффект данный стереотип принесет в той среде, в которой он создавался. Однако наша-то среда меняется, и она уже отличается от той, под которую стереотип был создан. Сегодня существуют другие задачи. И под них нужно создавать другие шаблоны поведения. А имеющийся стереотип – разобрать на части и сдать в архив на хранение… Но увы! Это получается далеко не у всех.

Что мешает?

Во-первых, это совершенно новый и непонятный для большинства навык – разучиваться старым трюкам, чтобы научиться новым. Во-вторых, на это требуется время (чтобы остановиться и подумать, поэкспериментировать, поучиться на опыте), ресурсы (чтобы делать что-то иное, не вошедшее в привычку, и позволить себе совершать ошибки), пространство (для маневра и тренировки). С чем у нас часто бывают проблемы. Вряд ли сверхзанятый менеджер способен позволить себе такую роскошь. И в-третьих, надо для начала хотя бы осознать, что тебе нужно поменять модель поведения, и самое главное – понять, зачем тебе это нужно. А что для этого нужно… Как минимум, очень большие амбиции – и желание эти амбиции реализовать. И понимание того, что для этого придется многое менять – и в себе, в том числе…

Но все это хорошо звучит лишь на семинарах и в таких вот статьях. Потому что, придя на работу после семинара, мы тут же погружаемся обратно в нашу среду. Которая не дает нам много времени на обучение (максимум, раз в год на семинар выпрыгнуть), которая агрессивна, быстро меняется, в которой надо что-то делать уже вчера. Как мы поступаем в этих условиях? Правильно - вольно или невольно включаем заученные механизмы поведения, стереотипы. И нам остается только молиться, чтобы они подошли к ситуации. Ибо времени на эксперименты у нас нет. По крайней мере, субъективно нет. А какие стереотипы включает группа людей, собранных в одну «команду» для решения очередной сверхважной задачи в жестко поставленные конкретные сроки? Правильно - те самые, которые есть у каждого в BIOSе. Один – тиран и громко рычит. Остальные – жертвы и быстро бегают (или создают видимость).

То есть, несмотря на все достижения цивилизации, информационные системы управления и концепцию 6-Сигма , в вопросах ведения бизнеса многие из нас продолжают находиться в условиях каменного века. Там, где опасность на каждом шагу. Где надо бегом принимать решения. Группироваться вокруг сильного. Быстро бежать за толпой. Держать свое мнение при себе. Потому, что иначе… Вот и идет наш бизнес по замкнутому кругу. И тратим мы лучшие годы (и силы) на то, чтобы носить воду в решете в дырявое корыто – и при этом бегать быстро, потому что она, видите ли, выливается. А когда мы отчаиваемся и приглашаем консультантов, лучшее, что большинство из них может сделать, – это автоматизировать процесс перемещения решета. Но и на том спасибо. Ибо тогда у нас появится хоть немного времени, чтобы остановиться и подумать.

О чем?

О том, что прошлый век все-таки закончился. Что обостряющаяся конкуренция, глобализация и постоянные изменения, если верить многочисленным авторам, показывают нам, что старая система – иерархия - становится действительно неконкурентоспособной. Что и в наших бедных странах система трещит по швам, отчаянно сопротивляется, но не может обеспечить своих участников достаточным количеством средств к существованию. Что делает и ее неконкурентоспособной в долгосрочном плане (несмотря на остро стоящую проблему выживания отдельных людей). А учитывая глобализацию и интернет - то и в краткосрочном плане перспектив мало. И о том, что большая часть людей пока еще не поняла, что времена изменились. И все еще живут там – в мире, где правят законы иерархии. И пытаются жить по этим законам. А когда не получается, когда что-то выпадает из привычного хода событий, еще больше пугаются, чувствуя, что земля уходит из-под ног, и пытаются, как утопающий, ухватиться за соломинку. За все ту же соломинку из прошлого.

И о том, что, может быть, стоит попробовать действовать по-другому? Это ведь прекрасный шанс… пока конкуренты пытаются действовать по-старому.

[i] В этологии (науке об инстинктивном поведении животных и людей) альфой называется вожак, самый сильный и агрессивный самец в стаде горилл.

[ii] Не верите? Рекомендую перепроверить.

[iii] См.: Джим Коллинз. От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.

[iv] См.: Бланшар К., Джонсон С. Одноминутный менеджер / Пер. с англ. – Мн.: ООО «Попурри», 2001.

[v] См.: Джон Уитмор. Coaching – новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практическое пособие: Пер с англ. – М.: Финансы и статистика, 2000.

[vi] См.: Ричард Кох. Законы Силы / Пер с англ. – Мн.: ООО «Попурри», 2003. с.106, 298

[vii] Там же, с. 109.

[viii] Разумеется, это не совсем так, но это наиболее распространенная стратегия.

[ix] Анекдот, который дал название этому методу, слишком неприличен, чтобы помещать его в серьезное издание, поэтому, если будет желание, залезьте в интернет и найдите его сами.

[x] См.: Джим Коллинз. От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. Гл. 6, с. 161.

[xi] Ударение поставьте сами.

[xii] Наиболее крайние проявления этого явления можно увидеть в армии, тюрьмах и прочих группах, далеких от социального лоска нашего общества.

[xiii] См. Джим Коллинз. От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. Гл. 2, с. 36-62.

[xiv] См.: Бланшар К., Зигарми П., Зигарми Д. Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство / Пер. с англ. – Мн.: ООО «Попурри», 2002.

[xv] BIOS (англ basic input-output system) – микросхема, в которой записан базовые коды управления компьютером. При включении компьютера именно с этой микросхемы считывается информация, благодаря которой компьютер начинает работать и загружать остальные программы, включая операционную систему