Как соучредителям не развалить бизнес

Обычно соучредителями новой компании становятся несколько приятелей. Они хорошо знают друг друга, поэтому все возникающие проблемы поначалу решаются как бы сами собой. Однако через пару лет начинается полоса конфликтов,

Обычно соучредителями новой компании становятся несколько приятелей. Они хорошо знают друг друга, поэтому все возникающие проблемы поначалу решаются как бы сами собой. Однако через пару лет начинается полоса конфликтов, что нередко приводит к развалу бизнеса. Чтобы подобного не случилось, сформулировать правила игры нужно прямо на старте.

Печальная история потомков "водочника" Смирнова известна, пожалуй, всем. Вражда двоих из них - Андрея и Бориса привела к тому, что семья теперь отстранена от управления бизнесом. Кто мог предположить подобное в момент регистрации Торгового дома потомков П. А. Смирнова?

После череды конфликтов Андрей продал свою долю консорциуму "Альфа-групп", через какое-то время Борису пришлось уйти из компании. Теперь легендарную водку выпускает "Альфа-групп". "На начальном этапе друзья-учредители одинаково видят будущее бизнеса",- говорит ведущий консультант консалтинг-центра "Шаг" Анастасия Куликова. "Время идет, конъюнктура рынка меняется, люди набираются опыта, а цели по умолчанию остаются прежними. В результате у каждого из совладельцев складывается свое представление о том, как развивать бизнес.

"Такое недопонимание - это бомба замедленного действия, которая рано или поздно взорвется", - утверждает Куликова. "В лучшем случае компания будет топтаться на месте, пока соучредители выясняют отношения, в худшем случае "взрыв" приведет к развалу бизнеса." Сперва отсутствие правил игры и "недоговоренности" провоцируют подспудные конфликты.

Нередко учредители сознательно отказываются от выбора генерального директора, объясняя свое решение желанием управлять компанией на равных. Это приводит к тому, что по одному поводу разные учредители выдают разные распоряжения, а подчиненные выполняют те, которые им больше нравятся.

"Случается, что изначально у соучредителей принято все вопросы решать голосованием. В результате многие хорошие предложения остаются нерассмотренными", - говорит Куликова.

"Прежде чем отправляться в плавание, нужно на берегу договориться, кто какие места займет в лодке", - говорит Юрий Федоров, гендиректор и совладелец компании "Партер".

Федоров рекомендует еще до регистрации компании определить зоны ответственности и подписать договор о намерениях. На этом же этапе нужно выбрать генерального директора и распределить обязанности. Отсутствие предварительных договоренностей также создает трудности, когда встает вопрос о выходе из бизнеса одного из соучредителей или распределении прибыли.

В молодой компании Event Factory условия выхода учредителей из бизнеса прописали сразу: если один из них покидает компанию в первый год, он теряет практически все. "Консультанты предупредили нас, что, если не сформулировать правила заранее, можно потерять друзей", - рассказывает Юлия Сигунова, совладелец и гендиректор Event Factory. Партнеры - три подруги, две из которых к тому же двоюродные сестры, - в течение 20 дней четырежды переписывали правила, пока не пришли к окончательному варианту.

Права и обязанности учредителей фиксируются в уставных документах. Леонид Ардалионов, эксперт консультационной компании БКГ, советует привлекать специалиста к составлению этих документов, поскольку вариантов закрепления собственности очень много и самостоятельно выбрать нужный не так-то легко.

 "До старта консультанты советуют выбрать генерального директора и руководителей направлений. В случае если учредители хотят управлять вместе, полномочия генерального директора можно ограничить. Например, в компании Event Factory на главу компании возложены административные функции, а решения принимаются сообща. Лучше всего также регламентировать механизм принятия решений и частоту встреч учредителей для обсуждения развития компании. Рано или поздно придется внедрить в работу профессиональные механизмы выработки решений, так что лучше сделать это заранее",- считает Владимир Авдеенко, руководитель департамента инвестиционного консультирования компании Abercade Consulting.

"Если в компании не прописаны полномочия и права совладельцев, нужно оторваться от каждодневной работы и вернуться к уставным документам. Или хотя бы устно договориться о правилах игры",- считает президент и совладелец рекламного агентства ArtCom Алексей Пугачев. "У меня и моих партнеров было четкое понимание механизма выхода из бизнеса, поэтому расставание с обоими прошло гладко", - вспоминает он. "Если дело все же дошло до конфликта - это еще не повод для расставания. Сначала нужно попытаться найти общие интересы. К примеру, все соучредители хотят зарабатывать деньги. После того как это желание было озвучено, следует подойти к конфликту, проанализировать его и решить, способны ли все на жертвы ради бизнеса", - объясняет Куликова. "Если договориться все же не удается, имеет смысл пригласить посредника. Вряд ли сторонний человек сможет решить проблему, однако его присутствие дает ощущение поддержки и возможность выговориться каждому из владельцев. Таким образом освободившись от накопившегося раздражения, человек способен по-другому взглянуть на бизнес",- отмечает Анастасия Куликова.