Мотивация: опрос специалистов

Надежда Сироткина, директор по персоналу пивоваренного завода «Вена» Мы постоянно отслеживаем, что происходит с рынком, и работаем над тем, чтобы предоставлять нашим сотрудникам то, чего нет в других компаниях.

Надежда Сироткина, директор по персоналу пивоваренного завода «Вена»

Мы постоянно отслеживаем, что происходит с рынком, и работаем над тем, чтобы предоставлять нашим сотрудникам то, чего нет в других компаниях. Например, с этого года в медицинские страховки вошла такая позиция как «аптека». Это возможность приобретать прописанные врачом лекарства бесплатно. Такого, насколько нам известно, пока нет ни в одной компании Санкт-Петербурга. Мы частично оплачиваем сотрудникам абонементы в бассейн, арендуем зал для занятий футболом и волейболом, питание, конечно, бесплатно. У нас также разработаны политики и процедуры, определяющие возможность предоставления сотруднику автомобиля, оплату мобильной связи.

Мы считаем: важен не только уровень доходов, который может обеспечить компания своим сотрудникам. Важны внимание и забота о людях. Предоставление автотранспорта или оплата мобильной связи — производственная необходимость. Страхование работников, которые бывают в командировках и постоянно ездят на машинах, от несчастных случаев — проявление заботы о них. Как и поручительство компании за своих ключевых сотрудников при получении ими банковских кредитов.

Последнее время на «Вене» становятся все более значимыми бонусные системы для разных отделов и служб. Получить бонус может как оператор линии разлива, так и топ-менеджер. Бонусные системы влияют на личную мотивацию сотрудника, и в то же время очень эффективны для компании. В компании реализуется практика подарков к праздникам, предоставление дополнительной материальной помощи (например, в случае смерти ближайшего родственника, хронических болезней детей и т.д.).

Мы стараемся гибко подходить к премированию — кому-то лучше выдать премию деньгами, а кто-то больше оценит поход с семьей в престижный ресторан или возможность отправиться в путешествие. Каждый раз когда нужно отметить сотрудника, мы тщательно анализируем, что для него будет наиболее ценно и памятно, так как премия — это не просто денежное выражение той дополнительной прибыли, которую принес человек своим действием, а знак признательности со стороны компании. Очень важно не подходить к этому формально.

Недавно у нас появилась традиция дарить сотрудникам целую упаковку при появлении нового продукта. Также каждый работник — и временный, и постоянный — может приобрести продукцию «Вены» со значительной скидкой (30-40%) в магазине компании.

Помимо всех правил и норм, принятых на «Вене», мы стремимся поддерживать информационную прозрачность компании для сотрудников. Для этой цели реализуются следующие меры:

• новый сотрудник проходит адаптационный курс, где знакомится с историей и правилами компании. Также для нового сотрудника организуются ознакомительные встречи с сотрудниками «Вены»;
• генеральный директор проводит регулярные встречи с менеджерами компании, где открыто обсуждается ключевая и наиболее значимая информация о деятельности «Вены»;
  в сети Интернет организован внутренний форум «Вены», где сотрудники могут обмениваться не только рабочей, но и личной информацией, что, несомненно, сближает и объединяет людей из разных отделов;
• организованы информационные стенды для сотрудников по всему предприятию. На стендах в едином формате оформления регулярно размещаются объявления и информация для сотрудников;
• издаются «Новости "Вены"». Издание выходит раз в месяц и ориентировано исключительно на персонал компании. В газете размещаются все главные новости «Вены», информация о жизни компании, новых проектах разных служб, новых сотрудниках, развитии торговых марок. Особое значение уделяется информации о сотрудниках, их профессиональных и личностных достижениях, развитию отделов.

Мы также постоянно организуем разноплановые программы обучения для своих сотрудников. Например, недавно у нас появился очень интересный курс по пивоварению для непивоваров. Его основной задачей является просто и доступно познакомить каждого сотрудника компании с теми технологическими процессами, которые происходят при производстве нашей продукции, системой качества на производстве и самой продукцией компании.

Мероприятия как инструмент мотивации

Елена Кузьмина, менеджер отдела маркетинга и развития «Нико Трэвел Сервисез», филиал в Санкт-Петербурге

Поскольку наша компания занимается проведением и организацией корпоративных мероприятий (которые, по сути, и являются не чем иным, как средством мотивации), подход к мотивации собственных сотрудников у нас профессиональный. На свете встречаются «сапожники без сапог». Мы стараемся, чтобы применительно к нам это выражение не употреблялось. Прежде всего, мы пытаемся определить, какова внутренняя цель мероприятия и какого результата мы должны достигнуть. Вот примеры того, как это происходит у нас.

Смена руководства

В компании произошли смена руководителей среднего звена и изменения в составе сотрудников. Возникла серия скрытых конфликтов, связанных с обсуждением на «кухне» и в «курилке» качества работы коллег.

Задача

Было необходимо построить такую систему отношений, когда оценка действий коллег происходит открыто. Также стояли задачи: мотивировать сотрудников на доброжелательное отношение друг к другу, улучшить дисциплину, повысить объективность в оценках действий коллег и, в конечном итоге, показать необходимость организационно-структурных изменений и укрепить командный дух.

Решение

Система стрелок. Состоялось общее собрание, на котором был предложен следующий способ для открытой оценки работы коллег: большой плакат с фотографиями сотрудников и пачки стикеров-стрелок оранжевого, серого и зеленого цветов. Хочешь объявить коллеге благодарность (за помощь в работе, поддержку, консультацию, профессионализм и так далее) — клеишь напротив фото оранжевую стрелку. Если есть небольшие замечания — серую; считаешь, что коллега допустил грубое нарушение и его необходимо наказать — зеленую. При этом на стрелке нужно написать, за что и от кого эта стрелка. На основании полученных стрелок сотрудник или премируется, или выплачивает штраф. Штрафы суммируются и используются для проведения корпоративных мероприятий нашей компании.

Результат

Через месяц в офисе появилось огромное оранжевое пятно. Общий положительный, доброжелательный настрой ощутили все — и сотрудники, и клиенты компании. Людям понравилось говорить друг другу «спасибо» и добрые слова. Поскольку данная программа проводилась в конце года, то объявление итогов было приурочено к годовой премии (корпоративная поездка на базу отдыха). Естественно, поездку оплачивала компания, поскольку штрафов не хватило бы даже на кружку пива.

Семья не ждет

Работа в режимах deadline/alarm в нашей сфере деятельности — привычное явление. Сотрудники задерживаются на работе, а в это время домочадцы, посматривая на часы и ожидая их прибытия, накапливают недовольство.

Задача

Повысить лояльность семей сотрудников к компании, предупредить возникновение негатива по поводу частых задержек сотрудников на работе. Поддержать сотрудника в его родных стенах, в отношениях с родными и близкими.

Решение

Программы выходного дня с участием членов семей сотрудников. Что уже было?

Катание на роликовых коньках и спортивная игра Q-zar в одном из развлекательных центров города; совместные выезды на природу с экскурсионной программой (Псков, Новгород, Пушкинские Горы) на 1 или 2 дня; поздравление маленьких детей сотрудников компании с Новым годом, для чего была организована рабочая группа в составе Деда Мороза и Снегурочки (роли исполняли сотрудники отдела корпоративных мероприятий).

Результат

Семьи сотрудников с удовольствием принимают участие в жизни компании. Сотрудники могут задерживаться на работе, зная, что дома их ждет теплый прием. Домашние даже начали давать советы и рекомендации, пытаться помочь в работе.

Кризис успешности

Наступил момент, когда компания укрепила свои позиции на рынке. Нас рекомендуют, мы стали в определенной степени известны. У сотрудников наметилось снижение заинтересованности в притоке новых клиентов — по сравнению с тем периодом, когда каждого клиента приходилось завоевывать ценой больших усилий.

Задача

Повысить заинтересованность сотрудников в качестве работы и в привлечении новых клиентов.

Решение

По итогам квартала выбирается лучший сотрудник. Учитываются и профессиональные достижения, и личные качества (поведение в коллективе). А поскольку коллектив у нас в основном женский, то в качестве премии мы предложили посещение элитного салона красоты и создание профессионального портфолио в дизайн-студии.

В чем мы абсолютно уверены: мероприятия — эффективный инструмент мотивации и использовать его бездумно, ради «галочки», попросту накладно для компании.

Право слова

Ольга Аладина, начальник отдела кадровой политики и корпоративных отношений, «Торговый Дом «Копейка» 

Я не буду рассказывать о традиционных формах мотивации персонала: сейчас многие компании вводят в этой области самые разные по уровню сложности и затрат схемы, и мы не исключение. Я не буду также распространяться о корпоративных праздниках, ставших в нашей компании доброй традицией. Я даже почти не буду говорить о том, что наша спортивная ориентированность стала для нас не просто стилем жизни или «мотиватором», но и объективным поводом для гордости: в чемпионате Business-Cup (декабрь 2003-го) мы заняли третье место, а в августе 2003 года в турнире памяти Сергея Перхуна футбольная команда «Копейка-Москва» заняла третье место среди восьми команд, обыграв такие компании, как НТВ+, ОРТ и сборную сети магазинов «Спорт Сити».

Наша компания стремится к информационной открытости. Именно в этом русле находится один из самых интересных, с моей точки зрения, способов признания заслуг наших сотрудников. Условно говоря, это присвоение им статуса «эксперта», что дает право представлять мнение компании на конференциях и в СМИ. Хотя пока сам статус документально и не закреплен (это вопрос дальнейшей проработки), такая система позволяет специалистам совершенствоваться в своей профессии, расти в глазах коллег и друзей, повышает самооценку. Люди поднимаются на более высокий уровень обобщений, начинают лучше понимать механизм работы компании, свой вклад в общее дело, по-другому оценивать свою работу и работу департаментов. При этом информационного хаоса не создается, потому что контроль за исходящей информацией осуществляется сотрудниками пресс-службы. 

Только за то, что он наш сотрудник

Лейла Джавадова, специалист по обучению и развитию, ООО «Катерпиллар Тосно»

Количество сотрудников нашего завода приближается к восьмистам, из них порядка 90% — рабочий персонал. При таком объеме основное требование к системе стимулирования — ориентация на цели компании и легкость администрирования.

Являясь частью корпорации, в стимулировании сотрудников мы придерживаемся общекорпоративной практики, что, впрочем, не лишает нас возможности разрабатывать собственные схемы.

На денежные выплаты сотрудник может рассчитывать в случае рождения ребенка, бракосочетания, смерти близкого родственника. Интересная практика введена в отношении «декретных» выплат: компания компенсирует разницу положенной по государственным правилам оплаты и тем, что реально зарабатывает сотрудница (в настоящее время ограничение по больничному листу составляет 11700 рублей в месяц). На стадии завершения находится проект по премиям для рабочих, завязанных как на финансовые показатели работы предприятия, так и на конкретные производственные показатели, на которые работники могут непосредственно влиять.

Условно-денежная компенсация полагается человеку уже за то, что он является сотрудником нашей компании. В набор входят: питание, медицинская страховка, карточки на горячие напитки для рабочего персонала.

Что касается нестандартных практик. Являясь частью корпорации, мы придерживаемся программ и стратегических инициатив, проводимых «Катерпилларом».

1. Если говорить о материальной стороне программы «6 Сигма», действующей на предприятии, то, в двух словах, она заключается в следующем: руководитель проекта со своей командой должен сделать так, чтобы в результате его проекта (направленность: усовершенствование бизнес-процессов) компания получила реальную экономию. Сумма этой экономии оговорена. По итогам работы (обычно это шесть месяцев) руководитель проекта (посвящает проекту 100% рабочего времени) и его команда (от 30% и меньше рабочего времени) получают премию в размере определенного процента от экономии. Доля премии зависит от индивидуального вклада. В итоге получается сумма, в некоторых случаях значительно превышающая оклад со-
трудника.

В чем смысл? Совершенствование бизнес-процессов означает, что что-то нужно делать по-другому, по-новому, зачастую в более сжатые сроки и с меньшими ресурсами. Какой нормальный человек воспримет это с радостью или хотя бы не станет этому сопротивляться? Наверное, тот, который сделает это своими собственными руками, и чем эффективнее, тем большую «компенсацию» он за это получит, и компания достигнет своих целей. В данном случае это корпоративная практика.

2. Собственная программа стимулирования разработана для другой программы корпорации — «5С», связанной с культурой производства и основанной на инициативе со стороны непосредственных исполнителей. Суть ее состоит в том, что она не приносит таких ощутимых бенефитов, как «6 Сигма», и направлена на качественные культурные изменения (например, сделать так, чтобы сварщик чувствовал cебя ответственным за свое рабочее место, предлагал, как сделать его наиболее удобным, безопасным, чтобы время уходило на работу, а не на лишние движения). Это прививается долго и трудно, согласитесь. Стимулирование, главным образом, направлено на поддержание интереса к программе. За успехи мы не можем платить деньги, но успешный участок (порядка 80 человек) раз в квартал получает возможность наградить себя сам: на выбор — посещение кино, «Макдоналдса», боулинг-клуба, дружеская вечеринка, причем с семьей.

3. У нас принята практика награждения сотрудников памятными значками за выслугу лет. Пять лет — золотой значок, затем к нему прибавляются драгоценные камни, в зависимости от выслуги.

4. Самый любимый праздник у наших сотрудников — День завода. Традиционно мы проводим его летом, приглашаются семьи сотрудников (это около 2500 человек). Шашлык, пиво, эстрадная программа, развлечения, конкурсы, подарки.

5. Если говорить о совсем уж нематериальном стимулировании, то к нему можно отнести возможность обсудить рабочие вопросы и предложения с первым лицом предприятия. С этой целью, помимо обычных каналов, практикуются еженедельные «кофейные встречи» генерального директора с рабочим персоналом, обычно собирается 8-10 человек.

Возможно, комбинация финансовых и нефинансовых стимулов, которую мы применяем, не идеальна. Но как и любая другая работающая «живая» система, чтобы быть адекватной, эволюционирует вместе с компанией — а это самое главное.

Журналиста ноги кормят, а вы - не ноги. Вы - редактор

Сергей Вильянов, заместитель главного редактора еженедельника «Компьютерра», главный редактор приложения «Компьютерра-Adviser», редактор журнала «Домашний компьютер», соведущий проекта Helpix.ru

Сотрудник творческий сильно отличается от сотрудника обычного. Главным бонусом для первого является популярность его творчества среди реципиентов, и только потом — финансовая составляющая. Дело в том, что для рядовых сотрудников газеты или журнала эта работа — лишь подработка и способ самореализации, а прожить с гонораров, выплачиваемых в российских печатных СМИ, весьма проблематично. Разве что жить в провинции и писать в московскую прессу посредством Интернета.

Поэтому лучший способ мотивировать сотрудника — это написать ему парочку хвалебных писем. Дескать, живу в городе Зачупыжинске, читаю только ваши статьи, и резко мне от этого лучшеет. Вы просто светоч нашего провинциального болота, пишите в мой любимый журнал почаще, мы собираемся по вечерам в районном клубе и читаем ваши опусы. Моя девушка повесила на стену ваш портрет в полный рост и отказывает мне в интимной жизни, пока я не поцелую вашу натруженную руку.

После такого письма автор резко успокаивается, ходит загадочный и соглашается работать на любых условиях. Иногда бывает полезно подговорить кого-то из знакомых приехать в редакцию, найти там сотрудника и подарить ему якобы собственноручно вышитую подушечку для иголок (25 рублей у любой станции метро в спальном районе). Особенно хорошо, если приедет девушка — тогда сотруднику можно не платить вообще полгода, он будет жить воспоминаниями.

Кроме того, очень важно бесплатно изготавливать для сотрудников визитные карточки с громкими должностями. Например «Ведущий эксперт по восстановлению кулеров» или «Главный специалист по взлому компьютера системного администратора». На худой конец — «Помощник президента ПО». На карточке пишем мэйл сотрудника на домене журнала, после чего просто прекращаем всяческие выплаты: престиж работы — достаточное вознаграждение за нее.

Если сотрудник изначально мотивируется только материально, с ним не надо сотрудничать. Это не наш человек. Если уже проверенный сотрудник по прошествии некоторого времени приходит просить прибавку жалованья, разговор надо свести к шутке. Остатками ума он должен понять намек. Если не понимает — все, надо с ним расставаться. Особо настырных на дорожку лучше обвинить в чем-нибудь низменном, вроде воровства лампочек в туалете с целью наживы. Обвинить громко, чтобы другим было неповадно.

В общем, главная мотивация — это честь работы на издание. Журналиста ноги кормят, а вы — не ноги. Вы — редактор. И еще — если никто вокруг не мотивируется, громко материтесь. Как ни странно, народный метод помогает.

Арт-директор второго разряда

Александр Балясный, исполнительный директор компании Sastasoft

На тему мотивационных систем можно смотреть и под другим углом, менее традиционным, чем обычно: какова мотивация руководителя к выплате работникам зарплат и разнообразных бонусов? Ведь залог работоспособности любой системы в том, чтобы в ней действовали такие правила, которые интересны всем сторонам, в нашем случае — и работнику, и работодателю.

Редкий руководитель экономит на тех, от кого зависят прибыль компании и ее будущее (ядро компании): тут-то и появляются и социальный пакет, и другие, более стандартные методы мотивации. Получается, что именно работник, принося компании  прибыль, стимулирует руководителя к выплате бонусов и всяческим другим поощрениям — на социальный пакет идет прибыль, которую сам же работник и создает.

У нас в компании действует система квалификационных групп. На любой позиции работнику присваивается один из четырех статусов, с принципиально различными требованиями, системой оплаты и бонусами: «стажер», «специалист», «профессионал» и «ядро». Это что-то вроде правил поведения в компании: сотрудник сам выбирает, требованиям какой группы он хочет соответствовать.

Если на уровне «стажер» работник может себе позволить работать от звонка до звонка, не заботиться о судьбе компании и отвечать только за свои действия, то на более высоких уровнях это недопустимо. Специалиста уже не нужно учить, как стажера, но сохраняется необходимость планировать его рабочее время, конкретизировать задачи, помогать добиваться их решения. Профессионалу не нужно даже помогать, советы в том, как решать задачи в своей зоне ответственности, ему не нужны, он сам учится, развивается и развивает компанию. Соответственно, профессионал получает и другие задачи, и другие ресурсы, требующиеся для их решения. Ну а на долю ядра выпадает тактическое планирование, необходимость принимать решения и — море творчества: возможность не только выдвигать идеи, но и вести их до полного воплощения.

Вот и вся мотивация. Кто хочет расти — растет, а тот, кто дорос, начинает в этом жить, творить, развиваться. Я думаю, в каждой компании должна созреть своя «традиция мотивации», естественная для жизненной позиции руководства компании. Это помогает и при совершенствовании команды, и при подборе персонала — человек, который приходит, сразу может трезво оценить, хочется ему жить по правилам, которые мы предлагаем, или нет.

Теперь подробнее о нашей системе. Как всякая устойчивая система — она выросла сама. Ведь ничего принципиально нового мы не придумали: те же квалификационные группы (помните, слесарь второго разряда, мастер и так далее), та же пирамида Маслоу, те же бонусы... Мы просто подчеркивали тенденции, которые уже были в системе взаимоотношений компании с работниками, усиливали созидательные аспекты и ослабляли разрушительные.

Соотношение численности ядра и остальных работников — величина переменная. Сегодня ядро составляет примерно четверть коллектива. Это хорошее число, но мы стремимся ядро увеличивать. Представьте себе, что будет, если при строительстве дома проектировщики профессионально отработали, но стены кладутся криво, потому что каменщик — молодой и неопытный. Кому такой дом нужен? Так же и у нас: если у нас много стажеров по какому-то направлению, кто за них думает? Ядро. А когда? Вот и получается, что чем выше квалификация работников, тем менее напряженный у руководителя график и больше времени для того самого творчества.

Численность стажеров в компании можно не оценивать — сейчас их всего трое. Хотя уровни стажера и специалиста задумывались как временные, проходные, практика показывает, что есть категория людей, которым выгодно работать по правилам, принятым для категории «стажер». Это матери с маленькими детьми, студенты старших курсов или вечерних отделений — для них это еще всего лишь работа, можно выйти за ворота, все забыть и жить дальше. График их работы тоже легко двигается, адаптируется.

Что будет, если все будут рваться в ядро? На самом деле вопрос надо ставить обратным образом — как туда людей привлечь? Один из критериев ядра — человек должен приносить компании ощутимую прибыль... и жить жизнью компании. Критерии перехода — это вопрос, который задает каждый, кто поступает в компанию, но редко задают работники. Критерии перехода абсолютно субъективны, мы всегда особо подчеркиваем это. Решение выносится всеми, кто входит в ядро, — корпоративное принятие решений в этом вопросе обязательно (так же, как при приеме на работу). Если нам всем, таким разным, кажется, что этот человек нужен компании, мы его принимаем, если видим, что человек поднял свой уровень профессионализма и хочет делать больше, он переквалифицируется.

Человек может себя позиционировать сам и требовать от компании соответствующего к себе отношения. Но жизнь сама все расставит по местам. Либо сам человек чувствует, что от него требуют больше, чем он может дать (переквалификация или уход). Либо, наоборот, он начинает давать компании больше и больше — а это бонусы сразу на любом уровне. Перехода из специалистов в профессионалы можно и не заметить, просто появляются собственные задачи, больше времени уходит на общение с ядром, добавляются другие признаки вхождения в команду. Ну и зарплата растет постоянно, становится раза в два больше, чем у специалистов.

В само ядро, вообще-то, тоже не сложно попасть, но здесь уже надо менять мышление, прежде всего снимать ограничения. Дизайнер-профессионал может выполнять двухнедельную работу за две недели, а арт-директор (ядро) при тех же качественных стандартах делает ее за один день — потому что надо сегодня, а не через две недели. Доходы в ядре зависят от прибыли компании. Есть, конечно, обязательные выплаты, существенно большие, чем у других работников — так и профессионализм у людей выше, и ответственность. 

Камо грядеши

Людмила Мургулец, кандидат психологических наук, доцент, вице-президент Стокгольмской школы экономики в России

Каждый год у нас проходит стратегический семинар для основных руководителей школы. Один из таких семинаров проходил в Ницце, на вилле в горах. Мы вместе готовили себе еду, по командам, и проводили креативные сессии по стратегии развития школы. Другой совет директоров проходил в отеле под Санкт-Петербургом. Вечером мы продолжали дискуссии в русской бане, периодически охлаждая горячие головы в холодном бассейне. Каждый год мы проводим семейный Новый год, куда приглашаем всех членов семей и просто близких людей, сами готовим еду и номера для концерта. Нас приглашали и приглашают домой наши коллеги в Швеции. Мотивация работать творчески также создается многочисленными креативными сессиями, где можно предложить самые сумасшедшие идеи, и они будут выслушаны и обдуманы. В результате — у нас неформальный и свободный творческий коллектив, с высокой лояльностью и мотивацией работать круглосуточно. На эту тему у нас много своих школьных шуток: очень часто разными способами мы пытаемся отправить сотрудников домой, а они все равно приходят на работу.

Для того чтобы держать руку на пульсе, мы каждый год замеряем индекс удовлетворенности и лояльности сотрудников в школе. Исследование позволяет увидеть «невидимые миру» проблемы и определить точки, критичные для улучшения ситуации. Это само по себе создает мотивацию для дальнейшей работы: высказав критику, можешь спать и работать спокойно. Действенна бывает не только положительная, но и негативная мотивация: стресс и кризис часто становятся факторами успеха. Конкуренция, соревнование тоже очень заставляют крутиться.

Мне действительно нравятся многие шведские установки. Они вполне психологичны и соответствуют правилам ориентации на партнера. Главное, на мой взгляд, — это учитывать интересы персонала и анализировать ситуацию с точки зрения целей управления. Чего ты как руководитель хочешь добиться? В начале работы нашей школы у нас не было даже нормального офиса. У нас не было общего понимания того, что и как мы должны делать, не было команды. Для того чтобы добиться взаимопонимания и создать мотивацию для совместной творческой работы — просто чтобы поговорить, — мы часто встречались друг у друга дома, вместе ходили в рестораны. У нас и сейчас нет кинозала или комнаты релаксации — наша жизнь более интересна, чем любое кино. Однако у нас есть очень уютная кухня с потрясающим видом на Малую Конюшенную. Можно просто полюбоваться на Казанский собор, выпить чашечку кофе и поболтать с сотрудниками: кухня, как у всех русских, оказывается местом для душевных разговоров. Всегда есть рабочие или свободные темы для обсуждения. Иногда это прекрасный способ гибко решить рабочую проблему.  

Летом - К-2, зимой - «Ленэкспо»

Марина Балабанова, главный специалист по внутрикорпоративным отношениям и связям со СМИ, «Филип Моррис Ижора»

Помимо конкурентоспособной заработной платы, сотрудники нашей фабрики получают большое количество разнообразных льгот и компенсаций. Прежде всего, это возможность профессионального развития и обучения: только за прошлый год наши работники провели на различных тренингах и семинарах более 15000 человекодней.

Все сотрудники обеспечиваются полной медицинской страховкой и имеют возможность приобрести страховые полисы для членов семей с большими скидками. Компания предоставляет дотацию на питание, а на территории фабрики есть собственная столовая и кафетерий. То, что наше предприятие находится за городом, тоже не вызывает никаких сложностей для персонала: автобусы доставляют сотрудников на фабрику от двух ближайших станций метро и обратно.

Наверное, не каждая компания может похвастаться наличием современного спортивного центра, а у нас он есть: на территории фабрики расположен прекрасно оборудованный центр, где есть тренажерный зал, зал для занятий фитнесом и аэробикой, столы для настольного тенниса и даже две сауны. Занятия ведут профессиональные инструкторы, и недостатка в различных программах и новшествах нет. Так, например, посетители аэробных занятий могут выбирать между йогой, танцевальными упражнениями, пилатесом, фитболом и другими модными направлениями фитнеса. Есть у нас и своя футбольная команда. Группа энтузиастов из различных производственных подразделений фабрики выступила с инициативой, а руководство решило поддержать сотрудников, оплатив зал для тренировок и форму. Сейчас наша команда достаточно успешно участвует в различных городских бизнес-турнирах по футболу.

Два раза в год мы устраиваем праздники для наших сотрудников. Летом организуется пикник для всех сотрудников с семьями. Уже несколько лет подряд это мероприятие проходит в резиденции К-2 на Каменном острове. В прошлом году на пикнике было 2300 гостей! Было организовано праздничное застолье на открытом воздухе, в парке работали 22 развлекательные площадки, на большой сцене выступали популярные артисты и музыкальные коллективы. Каждый год для пикника придумывается специальная концепция: летом 2003-го он проходил под знаком латиноамериканской фиесты, что нашло свое отражение и в угощении, и в развлечениях.

Зимой мы устраиваем для сотрудников новогоднюю вечеринку. Главная проблема — найти помещение, где мы все смогли бы поместиться и еще осталось бы место для танцев, конкурсов и выступлений. Два года подряд наши зимние праздники проходят в павильоне «Ленэкспо». Кстати, на таких мероприятиях уже традиционными стали выступления наших собственных талантов: постоянные посетители спортивного центра готовят танцевальные и акробатические номера, которыми радуют своих коллег.

Так же, дважды в год, проходят общие информационные собрания, где руководство фабрики рассказывает сотрудникам о результатах деятельности компании, представляет различные проекты и планы. На фабрике издается корпоративный журнал. Используются и более современные средства коммуникации: специально для сотрудников производства были установлены компьютеры в комнате отдыха и в информационном центре фабрики, создана внутренняя интранет-сеть, где собрана различная информация о компании и подразделениях. Для демонстрации видеосюжетов используются плазменные панели, расположенные в столовой и комнате отдыха на производстве. 

Хотите удержать сотрудника? Дайте ему кредит на льготных условиях

Александр Кузьмин, независимый консультант, менеджер проектов, Москва

Мой опыт управления проектами в области маркетинга и PR для ряда крупных компаний («НИКойл», ЦБ, «Внешторгбанк» идр.) позволяет сделать очень простые выводы об эффективной системе мотивации персонала. Очень часто применяемая система мотивации не соответствует желаниям сотрудников, не способствует решению задач, поставленных работодателем, а является отражением представлений начальника отдела кадров о том, как нужно стимулировать людей.

HR-менеджер зачастую искусственно усложняет работу своего подразделения и преувеличивает важность своих трудов — только для того, чтобы увеличить влияние, расширить штат, повысить зарплату и т.д. В отличие от производства или отдела сбыта, результаты применения той или иной системы мотивации трудно измерить в количественных показателях, поэтому процесс ее совершенствования может быть бесконечным.

Расскажу историю, которая похожа на анекдот и которая точно описывает проблему. В 2000 году консалтинговая компания из «большой пятерки» проводила исследование по системе мотивации персонала. Заказчиком был «НИКойл», и стоимость исследования соответствовала нормальному мировому уровню — то есть составила несколько десятков тысяч долларов. В результате было сделано три важнейших вывода:

• специалисты предпочитают получать большее вознаграждение, нежели меньшее;
• специалисты предпочитают иметь полный социальный пакет, нежели не иметь его;
• специалисты предпочитают занимать руководящие должности, нежели выступать в качестве подчиненных.

Еще одна история про мотивацию. Жила-была одна фирма, управляемая прогрессивными менеджерами. Естественно, они придумали и утвердили компенсационный пакет для себя и коллег по офису. Но поскольку они были прогрессивными, то долго искали нестандартных путей для поощрения занятий спортом. Оплачивать спортзал, который народ не посещает, не хотелось, поэтому была реализована гениальная идея: каждый сотрудник имел право на некую сумму, которая перечислялась по безналичному расчету и могла расходоваться исключительно на занятия спортом. Таким образом удалось изящно избежать холостых затрат и доставить удовольствие самой эффективной и энергичной части персонала: народ с удовольствием купил себе абонементы в фитнес-центр, бассейн, любители групповых игр сняли спортзал и так далее. Все это продолжалось до того момента, когда один из учредителей не увидел в бухгалтерии счет на оплату подъемника для сотрудника, который увлекался горными лыжами. Все попытки продвинутых HR-менеджеров объяснить, что это лишь проявление стройной и результативной системы мотивации, ничего не дали — спортивные программы за счет фирмы были закрыты.

А если серьезно, самое главное в системе мотивации следующее: личные цели сотрудников должны совпадать с целями компании. Организация и ее персонал должны двигаться в одном направлении. Не надо жалеть денег на оплату труда и нанимать непрофессионалов. Взамен вы получите иной качественный уровень и сроки выполнения работы. Профессионалы знают, что делать, не ждут чужих указаний, их мотивируют сама работа и оценка собственных действий со стороны коллег. Руководителям надо правильно ставить задачи и работать, постоянно работать с сотрудниками, вникая во все их дела. Профессионалы, как правило, умеют самостоятельно организовать свою деятельность, но даже группе из самых-самых профессионалов нужен руководитель, который возьмет на себя вопросы, связанные с организацией и обеспечением работы и, в конечном итоге, обеспечит движение бизнеса вперед.

Как показывает практика, к эффективному социальному пакету можно отнести только оплату услуг медицинских клиник — это вопрос защищенности сотрудников. Спортзалы, мобильная связь для всех и т.д. фактически все равно оплачиваются из кармана сотрудников. Лучше просто больше платить сотрудникам, а они уже сами для себя решат, как лучше потратить заработанные деньги. При достаточном уровне материального вознаграждения лояльность персонала целиком определяется отношениями внутри коллектива и с руководством. А задача удержания сотрудников от перехода на другую работу может очень эффективно решаться путем предоставления кредитов на приобретение недвижимости с льготной ставкой кредитования. 

Авторитет растет

Аркадий Кузнецов, главный врач медицинского центра «Позитив»

Анализируя опыт нескольких лет работы с персоналом крупных корпоративных клиентов, я пришел к выводу, что главным в мотивации сотрудников является индивидуальный подход. Под этой расхожей формулировкой понимается следующее: каждый человек имеет определенный психотип, темперамент и социальные установки, из которых вытекают его потребности и так называемые субъективные ценности. Из этого следует, что невозможно мотивировать всех сотрудников общепринятыми способами (страховка, корпоративные праздники, оплата мобильной связи ипр.).

Более того, стандартные приемы могут вызывать раздражение и недовольство в коллективе. Приведу конкретный пример: сотрудницам государственной организации купили абонементы на занятия аквааэробикой в спортивный центр «Нептун». Как известно, «Нептун» — место не из дешевых, и когда дамы, зарплата которых полностью соответствует штатному расписанию государственного учреждения, узнали, какая сумма была израсходована, их возмущению не было границ. В кулуарах усиленно обвиняли директора фирмы во всех смертных грехах, кроме того, между собой поссорились сторонницы и противницы данного способа мотивации. Дальше произошло то, чего следовало ожидать, — уже через несколько недель занятия посещали не более пяти человек. Иными словами, руководство, желая сделать роскошный подарок своим подчиненным и ожидая взамен лояльности и ударного труда, на самом деле получило противоположную реакцию.

Когда мы только приступали к внедрению на практике программ восстановления работоспособности, ни мы, ни руководители компаний, покупающие эти программы для своих служащих, не думали о мотивирующем эффекте. Ожидаемым результатом было снятие рабочего стресса и повышение эффективности труда. Однако в процессе выяснилось, что сотрудники ощущают глубокую благодарность за заботу о своем психологическом комфорте. Скорее всего, этот эффект возникает потому, что стандартные антистрессовые программы в процессе их проведения адаптируются к каждому индивидууму и решают глубоко личные (и иногда очень серьезные) проблемы.

Наблюдая наших пациентов в течение нескольких недель, мы видим, что наряду с улучшением настроения, повышением общего тонуса организма, снижением стрессорных воздействий у сотрудника повышается лояльность по отношению к фирме, а авторитет руководителя растет. У нас, конечно, нет специального приборчика для измерения степени любви к боссу, но врач, который работает с человеком, получает много информации и способен сделать обоснованные выводы.

Можно выбирать любую систему мотивации сотрудников. Главное — найти такие способы, чтобы каждый из них воспринимал предпринятые действия как благо лично для себя, понимал, что нигде больше о нем не будут так заботиться, — и был искренне благодарен за это своей компании.