Рецепты роста компаний при дефиците кадров

Кратко обрисуем ситуацию: сеть экономичных супермаркетов “Тверской продукт” интенсивно развивается в условиях ограниченных ресурсов рынка труда. Супермаркеты сети позиционируются как современные магазины, работающие в

Кратко обрисуем ситуацию: сеть экономичных супермаркетов “Тверской продукт” интенсивно развивается в условиях ограниченных ресурсов рынка труда. Супермаркеты сети позиционируются как современные магазины, работающие в формате самообслуживания, с доступными ценами и достаточно высоким уровнем обслуживания покупателей.

Количество торгового персонала сети супермаркетов непрерывно растет: по данным на июнь 2002 г., число торговых сотрудников насчитывало около 100 человек, в сентябре 2002 г. их было свыше 160, а по данным на сентябрь 2003 г., – более 270 человек.В определенный момент компании стал необходим постоянный приток квалифицированного персонала для работы в современных форматах торговли. В результате проведенного службой персонала мониторинга рынка труда сложилась неутешительная картина. Хотя Тверь является областным центром с населением порядка 700 тыс. человек, рынок труда в городе чрезвычайно ограничен по нескольким причинам:

• большую часть населения города составляют пенсионеры и студенты, процент трудоспособного населения весьма невысок;
• Тверь расположена в непосредственной близости от Москвы, и около 20% трудоспособного населения города работает в столице;
• набрать квалифицированный персонал, уже имеющий опыт работы в магазинах самообслуживания, чрезвычайно сложно: количество таких магазинов в городе еще не достаточно велико, и есть существенный риск набора людей, однажды не справившихся с работой в супермаркетах;
• персонал, обученный работе в магазинах прилавочной торговли, зачастую не готов к такой высокой нагрузке на продавца, как в магазинах самообслуживания, не имеет необходимых навыков и, как правило, не показывает должного уровня развития профессионально важных качеств: высокой стрессоустойчивости и умения правильно выстраивать общение с покупателем;
• в городе существует несколько конкурирующих торговых сетей, “оттягивающих” часть потенциальных работников. Поддержание конкурентоспособного компенсационного пакета работников фирмы, разумеется, необходимо, но бесконечное его “раздувание” представляется бессмысленным, так как в результате мы получаем отнюдь не мотивированных, а готовых в любое время уйти в фирму-конкурент работников;
• в силу того что квалифицированного торгового персонала на региональном рынке труда немного, в городе наблюдается перемещение одних и тех же сотрудников между компаниями. Такая ситуация потенциально опасна для каждой из компаний информационными и материальными потерями.

Итак, перед службой персонала достаточно остро возникла потребность постоянно получать квалифицированный персонал в условиях ограниченного рынка труда. При имеющихся темпах роста компании решение требовалось срочно, так как помогло бы не только обеспечить фирму персоналом, но и существенно повысить ее конкурентоспособность.

Вузы как источник пополнения кадрового состава

Решение было найдено. Летом 2003 г., в преддверии очередного расширения сети, служба персонала изучила рынок труда методом экспертного опроса менеджеров по персоналу торговых фирм города, специалистов службы занятости и кадровых агентств (всего 16 экспертов), а также с использованием официальных статистических данных, полученных в Федеральной городской службе занятости населения по Тверской области. Было установлено, что в городе есть несколько средних специальных учебных заведений, которые ежегодно выпускают более 50 специалистов необходимых профессий. Несколько выпускников этих колледжей на тот момент уже работали в компании. Выпускники идеально подходили, поскольку имели необходимые знания, а также были легко обучаемы в силу возраста и отсутствия негативного опыта работы в торговле. Все они были заинтересованы в приобретении профессиональных навыков и получении постоянной работы в крупной, стабильно растущей сети супермаркетов.

Было принято решение создать систему работы со студентами, ориентированную не столько на отбор персонала среди выпускников или привлечение временной рабочей силы, сколько на обучение студентов, оценку их работы, а впоследствии – предоставление постоянной работы выпускникам, отвечающим требованиям фирмы.

Отработка технологии обучения. Основные этапы работы со студентами

Отработка технологии велась на первых приглашенных на практику группах студентов. В результате выяснилось, что в зависимости от уровня их подготовки (приглашались как выпускники, так и студенты второго года обучения) возможно некоторое смещение акцентов работы. В компании пришли к выводу о необходимости:

• увеличить объем предоставляемой студентам информации, необходимой для успешного усвоения специальности;
• обеспечить восприятие и осознание студентами роли продавца в супермаркете, понимание критериев успешной работы в компании;
• организовать участие студентов второго года обучения в оценке работы продавцов методом “таинственный покупатель”;
• усилить ориентацию на получение практических навыков работы и опыта общения в коллективе выпускников.

Работа со студентами осуществляется последовательно. Вначале заключаются договоры с колледжами об организации на базе компании производственной практики для студентов, обучающихся по специальности “продавец-товаровед”. Затем служба персонала утверждает с директорами супермаркетов списки продавцов-наставников, время практических занятий групп студентов на торговом оборудовании супермаркета и количество студентов, приглашаемых каждым супермаркетом на практику. После этого проводится обучение продавцов особенностям работы в качестве наставника: разъясняются их права и обязанности по отношению к студенту, в деловой игре отрабатываются процедура введения в должность нового сотрудника супермаркета и навыки оценки подчиненного по разработанным критериям (см. Приложение 1).

Наставник лично проводит первый разговор со студентом в первый же день, руководствуясь следующими правилами:

1. Постройте первый разговор в форме диалога, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы.

2. Объясните новичку, чем занимается подразделение и что он будет делать, перечислите требования, предъявляемые к его работе (качество, скорость, внимательность и т. п.), а также степень ответственности за результаты работы – воспользуйтесь должностной инструкцией.

3. Объясните новому сотруднику значение его работы для успеха подразделения.

4. Ознакомьте новичка с трудовым распорядком: временем начала и окончания работы, обеденного и других перерывов, переработками и работой в выходные дни.

5. Покажите, где будут храниться личные вещи и спецодежда новичка.

6. При необходимости расскажите о правилах ухода за спецодеждой и ее хранения.

7. Познакомьте новичка с коллегами.

8. В конце рабочего дня побеседуйте с новым работником, узнайте о его впечатлениях о первом рабочем дне и о возникших трудностях или вопросах – это поможет быстрее решить проблемы, если таковые есть.

Теплый прием и заинтересованность руководителя в оказании новому работнику любой необходимой помощи позволят новичку быстрее адаптироваться в коллективе, начать производительно и с полной отдачей сил работать на благо организации.По окончании обучения производится присвоение продавцу звания “продавец-наставник” с заменой бэйджа продавца традиционного белого цвета на голубой с надписью “продавец-наставник”.

В первый день практики студенты приходят в службу управления персоналом, заполняют типовую анкету претендента на вакансию, что дает им возможность получить опыт нахождения в стрессовой ситуации при поиске работы, а менеджеру по персоналу – оценить задаваемые вопросы и тип реакции каждого студента на стрессовую ситуацию. Во время встречи происходит беседа, на которой присутствуют заведующий практикой колледжа, директора супермаркетов и менеджер по персоналу. Студенты “из первых рук” получают информацию о фирме, о времени и месте проведения практики, формах работы компании с молодежью. Им вручаются памятки, отражающие основные принципы работы в сети супермаркетов (см. Приложение 2).

Второй день практики для студентов-выпускников проходит уже в супермаркете, где директор представляет их работникам и формирует пары студент – наставник. Так как торговое оборудование супермаркетов гораздо сложнее того, на котором проходит обучение в колледжах, проводится занятие по выработке практических навыков работы с ним.

Второй день практики студентов второго года обучения проходит в HR-службе, где они получают представление о существующей в фирме системе и критериях оценки персонала, методе оценки “таинственный покупатель”. Далее в течение всей практики студенты второго года обучения оценивают продавцов различных отделов всех супермаркетов сети. Уже с третьего дня практики студент выходит на работу в качестве помощника продавца вместе со своим наставником. По окончании первого дня работы наставник оценивает уровень знаний и умений студента. Заполненный бланк передается в службу персонала.

В период производственной практики (продолжительность 4–6 недель) студент работает под наблюдением наставника. Все это время директора супермаркетов также контролируют работу тех и других.

Окончательный отбор

По окончании практики наставник снова оценивает уровень знаний и умений подопечного, используя бланк оценки навыков студентов. Студент же, в свою очередь, оценивает работу наставника на протяжении всего времени практики. Заполненные бланки также отправляются в службу персонала.

В результате HR-служба получает оценку знаний и навыков студента до и после обучения в одних и тех же терминах, что позволяет, наложив обе оценки, судить о выявленных тенденциях и сформировать отчет (см. Приложение 3). Отчет согласовывается с наставником и директором супермаркета, которые могут внести в него свои коррективы. Затем совместно со службой персонала формируется решение о приеме на работу студента. Его отчет о работе наставника принимается во внимание при оценке и выборе лучшего наставника в фирме, награждение которого памятной грамотой проводится на общем собрании коллектива супермаркета одновременно с очередным награждением победителей конкурса “Лучший по профессии”.

По окончании практики группы студентов снова собираются в службе персонала, где имеют возможность высказать свое мнение о практике, задать появившиеся вопросы. Каждый получает прилагаемую к отчету о практике характеристику, содержащую информацию о том, будет ли принят студент на работу. Таким образом, удается сохранить необходимую конфиденциальность, сообщив о решении одновременно всем студентам.

Использование предложенной технологии позволяет совместить одновременно процесс обучения и адаптации потенциальных сотрудников. Студент в течение всей практики занят только тем, что пытается понять, принять, освоить и подготовиться развивать необходимые для работы в компании навыки.

Работодатель получает в необходимых количествах квалифицированный, соответствующий требованиям организационной культуры, молодой, лояльный персонал с опытом работы не просто в современных форматах торговли, а в магазинах cети супермаркетов.

Однако следует отметить, что не во всех сферах есть необходимость создания подобных технологий. Например, представляется сомнительной целесообразность использования столь простой технологии для компаний, занимающихся производством или продажей высокотехнологичных продуктов и услуг. В таких фирмах сотрудникам необходима чрезвычайно высокая квалификация, и обучение торгового персонала не может быть организовано столь массово, поскольку требует значительных затрат ресурсов.

Тем не менее, несмотря на все ограничения, автор считает, что подобные методы работы с молодежью могут быть успешно применены в торговых сетях различных форматов. Предложенная технология отбора молодых сотрудников из числа студентов и выпускников специализированных учебных заведений позволит решить интенсивно растущим компаниям проблемы постоянного притока квалифицированного персонала.