Психология буйных, или Кто привносит идеи в компанию
Катерина Медведева
Источник: E-xecutive
Новое поколение менеджеров в России изначально должно быть нацелено на усовершенствование и улучшение – собственных знаний и навыков, карьеры, организации, отрасли бизнеса, в которой они нашли себя, целой страны.
Новое поколение менеджеров в России изначально должно быть нацелено на усовершенствование и улучшение – собственных знаний и навыков, карьеры, организации, отрасли бизнеса, в которой они нашли себя, целой страны. Новое поколение менеджеров еще помнит о законах плановой экономики и постоянно сталкивается со сложностями, вызванными затянувшимся переходным к цивилизованному рынку периодом. Приходится «вертеться», искать новые пути, быть изобретателем.
По сути, такой образ менеджера был бы идеальным для любой компании, но талант быть инноватором дан не каждому. Например, в России сейчас очень немного людей, готовых связывать воедино промышленность, политику, новые разработки в области науки с деятельностью компании, с которой они сотрудничают. А именно этим занимаются инновационные менеджеры. Поэтому специалистов, способных вносить полезные изменения не только в свою работу, но и в деятельность всей компании, необходимо сначала выявлять, а затем работать с ними индивидуально, развивая их способность к новаторству, всячески им помогать.
К такому выводу, наверняка, уже пришли многие руководители. Но лишний раз обратить внимание лидеров компаний на эту проблему считают необходимым даже самые известные и авторитетные деловые издания, такие как The Wall Street Journal, Forbes, Harvard Business Review . Например, журнал Wall Street Journal советует топ-менеджерам нанимать на работу тех людей, которые им с первого момента не понравились. Такой подход помогает вводить в состав менеджмента специалистов, способных по-иному смотреть на проблему развития компании.
В Harvard Business Review в феврале этого года была опубликована статья “Who’s Bringing You Hot Ideas (and How Are You Responding?” by Thomas H. Davenport, Laurence Prusak, and H.James Wilson). Авторы провели специальное исследование, «установив личности» и опросив 100 американских инновационных менеджеров в различных организациях и отраслях промышленности с целью узнать, как они работают и какие особенности отличают их от коллег.
Изначально надо отметить, что этих людей пришлось искать, поскольку в большинстве организаций они не занимают специальные должности и не возглавляют отделы по разработке инновационных проектов для собственной компании.
Кто же эти люди? Есть ли они в вашей организации и чем конкретно они занимаются? Что руководит ими в разработке новых идей для компании? Как выявить их своеобразный талант, который отличает их, например, от менеджеров отдела стратегического планирования? Что нужно делать, чтобы правильно руководить этими менеджерами идей и как удержать их от перехода в другую компанию?
Начать нужно с общих моментов. Свежие идеи в менеджменте сейчас как нельзя более актуальны и востребованы, поскольку именно новые решения в менеджменте влияют и на улучшение работы компании, и на мотивацию сотрудников, и на восстановление и оживление угасающего бизнеса. Новые виды продукции быстро копируются и теряют свою ценность, цикл жизни продуктов стремительно уменьшается, оставляя за административными инновациями возможность создавать преимущества вашей компании перед конкурентами. Владимир Преображенский – финансовый директор компании «Вимм-Билль-Данн» и руководитель проекта «Сценарии для России» на вопрос, с какими конкретно сложностями сталкивается российский бизнес при внедрении новых идей, ответил так: «С теми же, с которыми сталкиваются все компании в мире, за исключением специально готовящихся к этому: буйных мало. Буйных не в смысле сумасшедших, а в смысле лидеров, способных из конфликтующих приоритетов создавать действительно новую ценность. Любой инновационный проект – это прорыв, базирующийся на эффективном компромиссе. Компромиссе между техническими возможностями и бюджетными ограничениями, между качеством замысла и способностями коммуницировать, между "операционной текучкой" и "стратегическим думаньем" и т.д. Как выясняется, не так сложно быть традиционным "харизматическим лидером", потому что все, с чем сражается такой тип лидеров - только они сами, а плату за это, как водится, вносят другие. Намного сложнее быть лидером - "собирателем", способным интегрировать противоположности в нечто новое, не уничтожая одно ради другого.
Таких буйных нельзя "выращивать", но можно помогать потенциальным лидерам осваивать новые приемы, методы и инструменты. Реальные проекты и корпоративные университеты очень тому способствуют».
Алексей Тупицын – старший партнер «Школы инновационных менеджеров» в интервью журналу «Со-Общение» определил инновации как «новые способы делать и думать». Возможно, именно постоянный поиск новых путей отличает менеджеров идей от всех остальных. Авторы исследования в HBR отмечают, что «специалисты нового вида» (new type of practitioners) в различных компаниях похожи между собой и заметно отличаются от своих коллег. Схожесть, конечно, выявляется не во внешнем виде, хотя и это иногда бросается в глаза, а в способах нахождения новых идей. Все они, и это не должно казаться удивительным, отлично разбираются в новинках деловой литературы и с энтузиазмом посещают конференции и семинары. Нестандартное мышление сближает их с современными бизнес-гуру. Зачастую из-за невозможности общаться в реальности они ведут с ними переписку. Все источники новой информации воспринимаются ими с неподдельным интересом.
Важно также, что, несмотря на обширные знания, скептицизм им не свойственен. Хотя в излишней доверчивости менеджеров идей тоже нельзя обвинить.
Нужно отметить, что деловая литература не является для инновационных менеджеров единственным источником печатной информации. Большинство менеджеров идей интересуются физикой, математикой, информатикой, искусством и т.д. Тогда как многие другие преуспевающие менеджеры сетуют на отсутствие времени и интереса к другим наукам. Knowledge management – управление знаниями – вот в чем кроется секрет успеха менеджеров идей. Они всегда открыты к восприятию всего нового и не боятся отпускать на волю собственную фантазию.
Но поиск новых идей – это всего лишь первый из четырех этапов процесса, благодаря которому организация, в которой работает чудо-менеджер, наполняется новыми идеями. Второй этап – это адаптация новой идеи под нужды организации, построение логической цепочки между компанией и идеей.
Многие менеджеры идей искренне уверены, что инновации являются ключом к успешной деятельности компании. Правда, у них не всегда получается с первого раза убедить в этом свое руководство.
Третий этап в инновационной деятельности менеджеров идей заключается как раз в поддержке и промотировании собственных предложений. Самым сложным моментом на этом этапе становится разрушение преград в сознании многих коллег-менеджеров среднего и высшего звена, которые не заинтересованы в переменах. Есть и такие. Поэтому менеджерам-новаторам приходится создавать своеобразные маркетинговые стратегии под свои идеи, находить различные «переходники» и убеждать других менеджеров идти на риск. Йонас Риддерстрале – один из авторов популярной книги «Бизнес в стиле фанк» - в своем комментарии к этому материалу, который он дал на своем семинаре «Расщепленное видение» в Московской школе политических наук , прошедшем 28 мая в Москве, сказал, что «инноваторы – это те, кто не боится рисковать». Инновационные менеджеры готовы пойти на риск, но помимо этого им приходится учить рисковать и других.
Владимир Преображенский, размышляя о том, что любая компания, как система, инерционна, считает, что с этой инерцией необходимо что-то делать и, что немаловажно, параллельно приходится убеждать не только собственников, но и сотрудников компании в необходимости перемен и нововведений. Лучшие результаты, по его мнению, «достигались не тогда, когда с инерцией боролись, а тогда, когда использовали силу традиций и привычек для поддержания нового. Инерция, которая проявляется в движении бумаг или медлительности в изменении процессов - отражение накопленного опыта, в большинстве случаев успешного (иначе бы мы не говорили об изменениях). Лучший способ же уходить от того опыта, который "держит за штаны" - давать возможность потенциальным лидерам делать новые проекты, т.е. создавать новый опыт и стремиться увеличивать число его сторонников. И, конечно, полезно говорить слова - о том, как именно хочется жить по-новому. Ведь лидерство - это способность увлечь воображение других. Важно только не врать (в том числе и в первую очередь самому себе)».
Четвертый этап инновационного процесса– это непосредственное воплощение в жизнь новых идей, прошедших цензуру и проверку на «прочность». Каждый менеджер-инноватор проходит все эти этапы по-своему, но говорить об определенной технологии работы все-таки можно.
Менеджерам идей свойственны не только идентичные подходы к работе, но и схожие черты характера. Например, такое качество как оптимизм был отмечен американскими исследователями практически у всех опрошенных американских менеджеров идей. Как ни странно эти люди далеки от цинизма, свойственного многим менеджерам. Именно такие менеджеры способны видеть новые пути развития и не терять уверенности в том, что люди и организации могут меняться в лучшую сторону.
Еще одно качество, которое свойственно менеджерам-новаторам и без которого им было бы сложно работать - это уверенность и напор, поскольку продвижение новых бизнес-идей слишком часто встречает на своем пути различные преграды. В каждой организации достаточно людей, от которых многое зависит, но которые пребывают в счастливом спокойствии (читайте: поглощены рутиной) и не нацелены на изменения.
«Забота и кормление»
Менеджерам идей необходима забота, причем особенная. К тому же, чем заботливее компания относится к таким менеджерам, тем лучше для этой компании. Исследование, проведенное американскими журналистами, показало, что существует ряд проблем, которые мешают менеджерам идей жить и работать. Вот несколько советов руководителям, которые хотят больше узнать о своих подчиненных-новаторах.
Для начала необходимо узнать о существовании таких людей в компании. Возможно, что придется немного поработать со службой HR, а также восстановить в памяти все беседы с подчиненными, которые произвели на вас, как на руководителя, благоприятное впечатление.
Выявив менеджеров, которые нацелены на изменения и предпринимают для этого конкретные действия, или, по крайней мере, генерируют идеи и делятся ими с окружающими, необходимо дать им знать о том, что вы взяли их работу на заметку.
Иногда важно создать для таких менеджеров специальную должность или освободить их от некоторых постоянных, рутинных обязанностей.
Обычно специалисты-инициаторы перемен работают в отделах стратегического планирования, кадровых или IT подразделениях. Но, к сожалению, их деятельность в качестве «рядового» специалиста не всегда способна подвигнуть всю компанию к совершению идейного переворота.
Джон Ортега – директор департамента розничных продаж компании ICN Pharmaceuticals Russia считает, что «менеджеры идей» – «это сотрудники, которые знают, что и как делать и у которых есть желание и полномочия осуществлять свои проекты. Но часто так случается, что те, кто знает, как делать, не имеют полномочий, и наоборот. В ICN нет такого понятия как «менеджер идей», но мы выплачиваем бонусы тем, кто больше работает или перевыполняет план. Бонусная система достаточно сложная, и для каждого подразделения компании существуют разные варианты».
Менеджеров идей стоит поощрять, но…осторожно. Они, как и все другие, нуждаются в признании, но безграничное финансирование и власть могут отрицательно повлиять на их работоспособность. К тому же основной мотивацией для менеджеров идей являются не деньги или власть, а интеллектуальное развитие, или даже восторг от созерцания того, как их идеи превращаются в реальность.
Необходимо давать менеджерам идей право на риск. Это не значит, что с первого дня их работы в новом качестве топ-менеджмент должен закрыть глаза и полностью довериться новому «пророку». Но поддержку, а самое главное, доверие эти люди должны чувствовать. Иначе, на их пути возникнет слишком много преград и пропадет желание продвигать свои идеи.
Поэтому не стоит забывать о внимании. Ваша личная заинтересованность и помощь специалисту, готовому рисковать собственной репутацией ради компании, способны подтолкнуть его к новым решениям и идеям. В ваших руках возможность провести специальное собрание, на котором будут обсуждены новые предложения, по вашей инициативе может произойти знакомство менеджера идей с бизнес-гуру, о встрече с которым, возможно, он давно мечтает. Такие «мелочи», как это ни странно, могут серьезно повлиять на дальнейшее развитие новаторского таланта. В ваших руках создать в компании дружелюбную по отношению к новым идеям атмосферу. Ведь именно она, как ни что другое, помогает хорошим идеям процветать и развивать компанию.
Напоследок хотелось бы отметить самое важное: без менеджеров идей, без людей, способных рисковать и думать «по-другому», многие хорошие идеи могут оставаться на периферии и не вовлекаться в жизнь организации. Менеджеры идей во многом могут предвидеть новую реальность. И самое важное, что они готовы делиться своими знаниями.
|
