“Золотые кандалы“ для топа

Как поступит выпускник бизнес-школы после окончания учебы? Скорее всего, поняв, что его рыночная стоимость выросла, а голова наполнилась новыми идеями, он захочет более широкого поля для реализации своих возможностей.

Как поступит выпускник бизнес-школы после окончания учебы? Скорее всего, поняв, что его рыночная стоимость выросла, а голова наполнилась новыми идеями, он захочет более широкого поля для реализации своих возможностей. Одним словом, нравится ему на нынешнем месте работы или нет, вероятность его ухода довольно велика. Как удержать честолюбивого сотрудника и нужно ли вообще это делать?

Не верить на слово

К дополнительному образованию работников «на стороне» в каждой компании относятся по-своему: одни сами направляют топ-менеджеров на дорогостоящие программы и оплачивают весь курс, в других подобные методы не поощряются.

Конечно, образованные и высокопрофессиональные управленцы необходимы всем; однако проблема в том, что, инвестируя средства в развитие своих сотрудников, компания делает их кандидатуры весьма привлекательными на рынке труда. Именно поэтому многие организации предпочитают идти «другим путем», разрабатывая собственные программы по развитию ключевых управленческих компетенций совместно с бизнес-школами. Преимущества в таком случае очевидны – полученное топ-менеджером «внутрифирменное» образование, подстроенное под нужды и специфику конкретной компании, не всегда имеет ценность в глазах потенциальных работодателей, сопоставимую с ценностью диплома.

Если компания, с большей или меньшей охотой, но все-таки принимает решение оплатить обучение менеджеров высшего звена, то согласие руководства на финансирование может быть закреплено в форме личной договоренности. По логике вещей, обычно так происходит в небольших фирмах, где обучение «топов» по программе MBA за счет работодателя – явление не массовое, а частное.

Однако в большинстве крупных организаций, в которых «стороннее» образование менеджеров носит поточный характер, для душевного спокойствия первых лиц и будущих студентов оформляется договор. В нем излагается весь набор добовольно-принудительных мер по удержанию «топа» в родных пенатах.

В так называемом ученическом договоре, который чаще всего оформляется в виде приложения к трудовому договору, четко прописываются права и обязанности обеих сторон. Основные пункты ученического договора сформулированы в Трудовом кодексе (ч.3, раздел IX, глава 32). Возможны варианты: например, в «РОСНО» подобный документ называется договором о подготовке специалиста; заключается он для учебных программ стоимостью выше 1000 долларов.

Обязанности компании обычно ограничиваются выплатой, полной или частичной, стоимости обучения. Обучаемый, в свою очередь, должен овладеть определенными знаниями, предоставлять сведения о своей успеваемости и, что немаловажно, получить диплом.

Основным и самым распространенным является пункт о сроке, на который сотрудник обязан остаться в компании после окончания оплаченного ему обучения. Это могут быть и два года («РОСНО»), и три («Седьмой Континент»), и даже пять лет («Северсталь»). Если же сотрудник не собирается дожидаться истечения этого срока, а причины его ухода не будут восприняты как уважительные, сумму, потраченную компанией, придется вернуть. Чаще всего полностью («Седьмой Континент»), либо с некоторым понижающим коэффициентом. Так, например, в «РОСНО» каждый месяц работы после окончания обучения уменьшает сумму возмещения на 4,2 %.

Жесткий договор – основа взаимопонимания

Иногда обязанности компании по отношению к обучаемому сотруднику выходят за рамки оплаты курса. Так, например, в «Седьмом Континенте» в договор включается пункт о предоставлении работы в соответствии с полученной квалификацией. Конечно, итоговое решение о повышении в должности и соответствующем повышении зарплаты принимается руководством в каждом случае индивидуально.

В «РОСНО» напротив, никаких обещаний, тем более, письменных, не дается. Наиболее образованных сотрудников заносят в кадровый резерв, их профессиональные достижения тщательно отслеживаются, и если поиск соискателя на должность ведется внутри компании, то обращаются именно к этим кандидатурам. Однако Артур Лузгин, заместитель директора департамента по управлению персоналом «РОСНО», полагает, что уподобляться западным компаниям, формально беря на себя вышеперечисленные обязательства, не стоит. «Для иллюстрации приведу пример: зарубежные компании постоянно занимаются вербовкой лучших выпускников бизнес-школ, заранее заключая с ними договоры о предоставлении рабочего места по окончании учебы. Однако во времена финансовых кризисов компания может оказаться неспособной не то что взять на работу новых сотрудников, но и оставить на местах старых! После чего раздосадованный студент, оставшийся без обещанной должности, но с подписанным контрактом на руках, подает в суд – и получает с компании соответствующую компенсацию».

По заверениям работодателей заключение договора на оплату служит эффективной защитой от ухода обученного на деньги компании топ-менеджера. В «Северстали», например, договорная практика существует, однако, по мнению Елены Рогулиной, старшего менеджера Корпоративного университета «Северсталь», большее внимание уделяется таким механизмам удержания талантливых менеджеров, как представление возможности самореализации и перспектив карьерного роста. «Мы стремимся построить нашу корпоративную культуру по таким принципам, когда сотрудник, обучающийся по дорогостоящей программе, получает кредит доверия от руководства компании, а основой всех договоренностей должны стать морально-этические нормы».

Инесса Жукова, руководитель «Семейной клиники на Скатертном», выпускница известной российской бизнес-школы, допускает, что договорная основа финансирования дополнительного образования может иметь место, особенно если речь идет о больших компаниях. «Нельзя решать за человека и насильно заставлять работать. Возможно, если бы он ушел - то достиг бы бывалого карьерного взлета. Мне кажется, все, чего можно добиться при помощи подобной формализации отношений - своеобразной «итальянской забастовки», когда сотрудник выходит на работу, заранее решив, что делать он ничего не будет. Или будет, но так, что лучше бы действительно ничего не делал».

Иногда, как ни парадоксально это звучит, компании может быть выгоден его уход, или, если точнее, последующий приход в одну из ведущих организаций отрасли. Представительница одного уважаемого финансового учреждения рассказывала, например, что «мирный» уход менеджера высшего звена во Внешторгбанк или Сбербанк – мероприятие для бизнеса полезное.

Впрочем, всегда можно поступить проще – никаких денег на учебу не давать. Или, как это делается в некоторых банках, дать, но в кредит. На договорных условиях. В этом случае и компания, и менеджер окажутся в выигрыше, даже если им придется расстаться…