Оценка на пороге перемен

Как показывает практика, оценочные мероприятия становятся неотъемлемой частью бизнес-процессов организации. Проведение организационных изменений, обеспечение подразделений персоналом, развитие персонала, управление

Как показывает практика, оценочные мероприятия становятся неотъемлемой частью бизнес-процессов организации. Проведение организационных изменений, обеспечение подразделений персоналом, развитие персонала, управление мотивацией и профессиональным поведением невозможны без качественной и современной системы оценки. О том, какими принципами руководствовались специалисты «Сибнефти» при оценке делового потенциала менеджмента компании рассказывает Олег Иванов, заместитель начальника департамента кадровой политики компании «Сибнефть».

Кем и с какой целью было решено провести оценку менеджмента компании? Какие результаты были получены, и каким образом они будут использоваться? О.И.: Это решение было принято руководством компании. При проведении оценки мы преследовали несколько целей. Во-первых, дать линейным руководителям современные инструменты, позволяющие более объективно, нежели собственное мнение, оценить профессиональное поведение своих подчиненных. Во-вторых, важно было извлечь из руководителей информацию об их непосредственных подчиненных. В крупной компании знание сотрудников локализуется в головах непосредственных руководителей и для формирования различных проектных команд, кадрового резерва, решения определенных проблем и задач, необходимо ввести понятные правила игры, единое информационное пространство. Кроме того, на корпоративном уровне очень важно иметь представление о потенциале менеджмента, чтобы эффективно использовать его в дальнейшем при развитии бизнеса компании, подборе и ротации сотрудников внутри организации. Наш департамент предложил руководству ознакомиться с современной и эффективной методикой оценки персонала, и провести первый этап оценки менеджмента компании.

 Какова была методика оценки? По каким параметрам проводились оценочные мероприятия? О.И.: Прежде всего, был сформирован набор оценочных критериев - а именно, модели компетенций, по которым проводилась оценка. Причем компетенции эти выводились для определенных должностных уровней компании. Оценочная процедура представляла собой автоматизированный опросник, разработанный на базе выявленных компетенции, который предлагалось заполнить как самому менеджеру, его подчиненному и коллегам, которые хорошо знают человека в работе. Полученные данные вносились в систему, которая автоматически их обрабатывала и выдавала сравнительные данные. Эти данные позволяли, в дальнейшем, проводить оценочные беседы, и составлять индивидуальный план развития менеджеров. К каждому деловому качеству привязывается ряд учебных и развивающих мероприятий (тренингов, учебных курсов, видеоматериалов). Развитие персонала - один из основополагающих принципов компании в условиях современного бизнеса и появления новых технологий.

 С какими трудностями вам приходилось сталкиваться при проведении этой оценки? О.И.: Трудности были. Одна из них - организационная, особенно в условиях слияния «Сибнефти» с «НК ЮКОС». У менеджеров существенно сократилось время, которое они могли посвятить оценке. Поэтому для нас было важно минимизировать трудозатраты при поддержании высокого качества работы. Вторая трудность была связана с менталитетом менеджеров. Многие из них никогда раньше не сталкивались с подобными формами работы, и не сразу к ним пришло понимание значимости данной работы. Иными словами, менеджеры не привыкли к открытости и, являясь профессионалами в своем деле, они часто замыкаются в рамках выполняемых задач. В такой ситуации сложно выстраивать процесс эффективного управления персоналом. Проведение оценки заметно облегчалось в тех случаях, когда менеджер ранее либо уже проходил через подобные мероприятия в других организациях (чаще западных компаниях), либо стремился узнать что-то новое.

 На что в компании «Сибнефть» обращалось особое внимание при выборе консалтинговой фирмы для проведения оценки? О.И.: Был проведен тендер среди российских и западных компаний, в результате которого было принято решение о сотрудничестве с компанией Dialog Management Consulting (DMK). При выборе компании мы ориентировались на следующие показатели. Во-первых, на сам продукт, предлагаемый участниками тендера. Программное обеспечение системы оценки компании DMK соответствовала всем нашим требованиям: широкие возможности, удобный интерфейс, хорошее программное решение, открытость системы к дополнительным инновациям (программам психологического тестирования и другим, используемым в компании ресурсам). Во-вторых, специалисты DMK предложили, с нашей точки зрения, наиболее гибкие условия работы с клиентом. И, наконец, соотношение цена/качество продукта оказалось наиболее выгодным.

 Как отразилось на качестве работы менеджмента принятие в 1998 году Устава Корпоративного Управления компании? О.И.: «Сибнефть» стала первой крупной российской компанией, принявшей подобный устав. Целью принятия Устава было приведение корпоративного управления к мировым стандартам, повышение эффективности и открытости компании. Принятие Устава дало возможность компании сформулировать единые правила внутри компании, с одной стороны, и быть открытой, понятной и прозрачной для инвесторов и акционеров - с другой. Если в компании действуют единые правила, соответствующие международному уровню и понятные для всех участников рынка, то эффективность такой компании возрастает. И история «Сибнефти» очень показательный тому пример. Кроме того, Устав Корпоративного Управления позволил руководству компании избежать тех ошибок, которые часто сопровождают компанию ходе ее роста.

 Какова на сегодняшний день текучесть кадров среди топ-менеджмента в «Сибнефти»? Какого уровня вы хотели бы достичь, и с чем это связано? О.И.: Одним из признаков благополучия компании является наличие в ней лучших менеджеров и благоприятной атмосферы для их эффективной работы. В нашем случае текучесть менеджмента связана с постоянной реструктуризацией компании. У нас постоянно ставятся новые задачи, появляются технологии, бизнес-подразделения - все это сказывается на организационной структуре компании. Новый взгляд на функциональные подразделения предполагает дальнейшие их организационные изменения. Мы стараемся перемещать эффективных менеджеров на новые участки работы. Поэтому здесь уместно говорить об управляемой текучести, когда компания предъявляет новые, более высокие требования к своим сотрудникам.

 Насколько компания испытывает дефицит менеджеров высшего и среднего звена на рынке труда? О.И.: Я не стал бы употреблять в этой ситуации слово «дефицит», так как оно связано с отсутствием, убытком, нехваткой чего - либо. В нашем же случае на рынке труда достаточное количество опытных управленцев. Мы подходим к вопросу найма сотрудников с позиции их эффективности при решении конкретных бизнес-задач. Исследуя, с одной стороны, потребности наших производственных подразделений и с другой - рынок труда, мы делаем все, чтобы этого дефицита не возникало.

                                                                                                    Артур Саруханов