Советы “директору-огороднику“

Как и на поле брани, в бизнесе есть и "полководцы", и "офицеры", и "солдаты". "Офицеры" бизнеса Это те самые специалисты, которые много знают и умеют в своей области: бухгалтеры, финансисты-аналитики, маркетологи,

Как и на поле брани, в бизнесе есть и "полководцы", и "офицеры", и "солдаты".

"Офицеры" бизнеса

Это те самые специалисты, которые много знают и умеют в своей области: бухгалтеры, финансисты-аналитики, маркетологи, специалисты по работе с персоналом, менеджеры по сбыту и многие другие. Без их активного и профессионального участия в работе фирмы "полководцы" (генеральные, президенты, директора) могут разве что сами ежечасно "грудью ходить на амбразуры". Но откуда берутся в фирме профессионалы? Перекупаются в других "командах", как спортсмены? Сами выстраиваются в очереди у ворот? Подбираются по заявкам в кадровых агентствах? Выдвигаются из собственного кадрового резерва? Да, так оно и есть… за исключением того, что любого попавшего на вакантную должность "супер-профи" необходимо выращивать.

Подбор специалистов

Итак, как же выращивать специалистов, активно и профессионально участвующих в управлении фирмой, в продвижении товаров, услуг? Для начала нужно ответить самим себе: какой и для чего специалист нам нужен? Т. е. необходимо составить достаточно подробное описание должности, в котором должны быть следующие разделы: описание личных качеств, описание изначальных профессиональных знаний и навыков, описание должностных обязанностей. Наша пресловутая должностная инструкция - это только последний, очень важный раздел описания должности, который определяет первые два. Но и без них не обойтись, поскольку ряд профессий и должностей (не только артисты балета или художники) требует изначальных личных качеств и изначальных базовых знаний.

Например, для специалиста в области маркетинга требуется высокий творческий потенциал (иначе он будет подобен хромому футболисту), хорошие аналитические способности, очень хорошая коммуникабельность. Всего этого у взрослого человека не развить, если до этого не было развито. Возрастные границы здесь, скорее всего, от 24-25 (нужен некоторый производственный и жизненный опыт) до 40 лет (после 40 человек уже должен становиться начальником отдела маркетинга, коммерческим директором или замом по экономике). Базовое образование - любое высшее (в сфере производства товаров желательно профильное техническое) плюс обучение по специальной программе подготовки маркетологов на специализированных курсах.

Если принимается на работу человек со стороны, то целесообразно требовать наличие опыта самостоятельной маркетинговой работы, а если изыскивается человек из кадрового резерва своей фирмы, то ему заранее ставятся нарабатывающие опыт задачи.

Подобное можно сказать и о финансисте-аналитике: в личном "арсенале" должны присутствовать склонность к анализу и расчетам, усидчивость и аккуратность, возрастные рамки целесообразно сдвинуть вправо лет на 5 (должно быть хорошее знание финансов и бухгалтерского учета), желательно высшее экономическое образование и опыт работы с финансами не менее 5 лет, а также обучение по специальным программам.

Учиться никогда не поздно

После того как специалисты будут отобраны (их отбор тоже требует профессионального мастерства), начинается непосредственный процесс их "выращивания". При наличии у них базового образования, полученного в вузе или на специализированных курсах, после полугода-года работы, когда "свежесть знаний" улетучится и обозначится круг незнаний, специалиста целесообразно отправить на краткосрочные курсы повышения квалификации.

Но базовое образование и повышение квалификации - это только два важных, но нижних слоя системы. Чрезвычайно важны и такие формы обучения, как посещение краткосрочных семинаров и профессиональных клубов (подобная интересная форма профессионального общения появилась у нас в городе недавно, она присутствует как в форме личных встреч, так и в форме виртуального общения), организация учебы в своей фирме силами тренерских команд и силами собственных специалистов, совместная работа специалистов с приглашенными консультантами.

Последняя форма может вызвать протест: для чего нужны консультанты, если есть специалисты? Но в этом есть свои резоны: у консультанта взгляд со стороны, он более продвинут в своей узкой области и может иметь большую информацию, он обучает эффективным приемам работы. Важным элементом в "выращивании" специалистов является постановка им сложных неординарных самостоятельных задач, решая которые, они будут обращаться к литературе, искать возможность обменяться опытом с коллегами, воспользоваться советами консультантов. Неплохие результаты дают периодически проводимые в фирме деловые игры (подобие командно-штабных учений в армии) и "мозговые штурмы" на совещаниях, а также проводимые аттестации персонала (если их проводить неформально и квалифицированно).

Процесс выращивания специалистов не должен носить характер "кампанейщины".

Даже самые что ни на есть "генеральные" и "успешные", имеющие прекрасную интуицию и большой положительный (победный) опыт оказываются скованными узостью знаний и должны быть инициаторами процесса профессионального роста на личном примере. В некоторых фирмах вводят дни учебы и часы самостоятельной подготовки, проводят конкурсы бизнес-идей, периодически пишутся изложения на тему "Как повысить эффективность работы".

Можно было бы упрекнуть автора статьи за идеализацию подхода к проблеме, если бы он воочию не наблюдал подобную работу в таких успешных организациях, как "Россибфармация", "Медтехника", клуб "Отдых", "Военно-страховая компания" и многих других. Остается каждому ответить на вопрос: не являются ли технологии "выращивания кадров" одной из основных составляющих успеха?