О рисках в работе с кадрами

Для успеха дела руководителю предприятия, работающего на основе рыночных правил, необходимо формирование управленческого коллектива (команды) из людей, способных работать в ситуации риска, умеющих успешно действовать в

Для успеха дела руководителю предприятия, работающего на основе рыночных правил, необходимо формирование управленческого коллектива (команды) из людей, способных работать в ситуации риска, умеющих успешно действовать в направлении снижения риска последствий принимаемых решений и владеющих технологиями принятия решений в условиях дефицита информации.

Автор проанализировал работу по поиску и подбору руководящих кадров в 80-ти организациях. Лишь в трех из них службы персонала проявили понимание проблемы ориентации кадровиков и руководителей предприятия на выявление рискового потенциала претендентов на должности.

А между тем в этих организациях наблюдался острый дефицит информационного обеспечения принимаемых решений. Руководители положительно отреагировали на предложения учитывать способность работников к эффективной деятельности в условиях риска. И почти сразу же возник справедливый вопрос: а как это делать? С помощью каких методов?

Существует много приемов уменьшения риска кадровых решений. Ключевым среди них является подход, обеспечивающий контроль качества самих методов оценки.

Серьезная фирма стремится собрать всю информацию о претендентах на должности. Но достичь этого сложно, прежде всего по причине неразвитости средств для проникновения в область скрытых человеческих возможностей.

Возникающую неопределенность кадровики пытаются компенсировать “кредитом доверия”, который представляет собой, по У. Джеймсу, “готовность действовать ради цели, удачное достижение которой не гарантировано”.

Руководитель, изучая возможности работников, начинает обычно с информации, содержащейся в кадровых документах. Это необходимо. Но в настоящее время недостаточно.Данные личного листка, автобиографии, трудовой книжки, иногда характеристики со старого места работы, дают самое общее представление о человеке, недостаточное для того, чтобы можно было сделать вывод о действительном потенциале работника.

То, что фиксируется в кадровых документах, – лишь небольшая доля информации о человеке. Для сравнения: в русском языке более полутора тысяч слов, предназначенных для оценки человеческих достоинств и недостатков, но они не используются в кадровых документах. Так, руководителю, назначающему работника на ответственную должность, необходимо знать, всегда ли тот выполняет обещанное, может ли противостоять неделовому нажиму, как долго продержится на неинтересном участке работы, легко ли вступает в контакты, сохраняет ли выдержку в сложной эмоциональной обстановке, способен ли жертвовать личным ради интересов организации, воспринимать и использовать точки зрения, противоположные собственной позиции, добиваться успеха в условиях риска, психологически перестраиваться в соответствии с требованиями ситуации – вот лишь немногие из вопросов, на которые не найти ответа в общеизвестных кадровых документах.

Эти документы, как правило, не дают никакой информации и о том, как могут проявляться какие-либо отмеченные в них достоинства характеризуемого, скажем, в экстремальных ситуациях (как он отреагирует на предлагаемую взятку, как поведет себя, обнаружив, что его вовлекли в незаконную операцию, и т. д. и т. п.).

Ясно, что для снижения риска кадровых ошибок работодателя надо снабдить сильными диагностическими методиками, соответствующими задачам подбора людей для действий в условиях рыночной экономики.

Может ли руководитель рассчитывать на то, что современная наука предоставит ему методы, позволяющие выявлять в людях необходимые для данной работы качества и использовать эту информацию для надежных индивидуальных прогнозов поведения и развития человека? Ответ положительный.

К настоящему времени в науке накоплено более тысячи методик, создатели которых предлагают использовать их в процессе оценки людей для разных, в том числе и кадровых целей. Но возникает вопрос – можно ли некритически допускать в кадровую работу все, что создается и предлагается в качестве инструментов кадрового анализа? Ответ отрицательный.

Действительно эффективные методики изучения возможностей людей должны соответствовать следующим критериям.

Первый критерий – наличие механизма коррекции (исправления) ошибок и искажений информации, допускаемых людьми при демонстрации своего соответствия социальным и управленческим нормам и предписаниям.

Дело в том, что люди во время обследований не могут быть абсолютно объективны. Они реагируют так, чтобы в глазах испытателя или потенциального работодателя соответствовать некоторым значимым социальным, моральным и управленческим нормам или собственным личностным ценностям. Неадекватное поведение людей является условием сохранения или изменения в лучшую сторону их собственных представлений о себе, своих достоинствах, своей значимости. Подсознательный защитный механизм такой самопрезентации включается всякий раз, когда у человека возникает ощущение опасности оказаться недооцененным или оцененным “неверно”. Это характерно для всех без исключения психологически здоровых людей.

По нашим данным, искажение информации о себе колеблется у разных людей от 10 до 60 %. Соответственно, объективность в самооценках составляет от 90 до 40 %.

Применение в практике работы с персоналом методик, в которых отсутствует механизм фиксации соотношения искажений и объективного знания в самооценках людей, означает, что за понимание их возможностей будут приниматься результаты, содержащие от 10 до 60 % искажений.

Такие методики, освященные авторитетом науки, будут увеличивать неопределенность в оценках и повышать риск совершения кадровых ошибок. Это тем более опасно, что искажения чаще всего касаются наиболее значимых для работы качеств личности.

Если от человека требуется, например, компетентность (качество, обязательное для любого современного руководителя) или умение идти на компромиссы (необходимое руководителю, ведущему переговоры), испытуемый именно по ним “выдаст” наибольшие искажения.

Методики, не снабженные механизмом корректирования искажений, являются не просто неприемлемыми. Они вредны, ибо с их помощью под защитой авторитета науки ошибочные представления о возможностях людей могут выдаваться за объективные данные.

К сожалению, в настоящее время большая часть оценочных методик, применяемых в кадровой работе, лишена механизма коррекции, и поэтому они в принципе не могут быть признаны пригодными для использования в кадровых службах.

Второй критерий. Методы оценки работников могут считаться пригодными для использования лишь тогда, когда в них системно будет сочетаться распознавание интеллектуально-психологических возможностей кандидатов с выявлением любых факторов, деформирующих эти возможности.

Когда оценочная методика констатирует наличие у человека, скажем, сильной воли, гибкости, коммуникативности, твердости, настойчивости и т. п. без указания на факторы, деформирующие или даже “выключающие” эти качества, мы не имеем права опираться на полученные результаты. Это может оказаться ошибочным и даже опасным.

Среди факторов, деформирующих интеллектуально-психологические возможности работников, решающими часто оказываются те, которые относятся к их соматическим (телесным) состояниям.

Оценочная методика, не выявляющая у человека деформаторы его возможностей, не может включаться в арсенал средств работы с персоналом, так как она оставляет службу персонала в состоянии неопределенности относительно возможностей работника, увеличивает риск принятия ошибочного решения.

Третий критерий. Методики распознавания возможностей кандидатов на должности допустимы в качестве инструментов кадровой работы, если они содержат механизм прогнозирования изменений функциональных возможностей человека и, в частности, прогнозирования его способностей действовать успешно в рисковых ситуациях.

Середина жизни – это время наибольшего раскрытия личности, когда человек может полностью отдаваться своей работе. Но именно в это время наступает перелом: страсти теряют былую силу, и главным движущим фактором становится долг. Чувство неожиданности и удивления притупляется привычкой. Если все идет нормально, то начинают развиваться консервативные тенденции: вместо того, чтобы смотреть вперед, человек смотрит назад – по большей части непроизвольно – и пытается понять, почему его жизнь сложилась именно так, а не иначе. Критическое отношение к себе и к своей судьбе позволяет человеку в каких-то отношениях лучше познать себя. Но способность проникать в суть вещей истощается, и объективность в оценках событий и людей достигается порой дорогой ценой.

Именно поэтому данный период называют критическим возрастом. Критический возраст начинается где-то в 42 года и может продолжаться до 56 лет, в зависимости от индивидуальных особенностей.

С наступлением критического периода у людей возникает трудно преодолимая боязнь принятия нового. Сложившиеся нормы становятся для него главным, а реальная жизнь – вторичной.

Руководители перестают принимать рисковые решения. Поэтому, чтобы не ошибиться в оценке работников и не принять прошлый потенциал за нынешний, нужны методики, обеспечивающие получение информации об изменениях возможностей людей с переходом в критический период. Без этого понизятся шансы на объективность и соответственно увеличится риск кадровых решений.

Игнорирование этого критерия – дело далеко не безобидное. Если оценочная методика не содержит средств для своевременного выявления начала критического возраста работника, это означает, что управлять организацией с определенного момента начнет человек, уже принципиально не равный самому себе, – такому, каким был в недавнем прошлом.

Главным признаком этого стиля управления оказывается опаздывание решений, что делает их в условиях конкуренции уже не нужными, а то и просто вредными для предприятия.

Беда состоит в том, что ни сам конкретный руководитель, ни его окружение могут не осознавать, что опаздывающие решения связаны с изменениями интеллектуально-психологических возможностей руководящих лиц организации. Накопление таких изменений – это начало краха предприятия. А между тем субъективно руководители, входящие в критический период, могут искренне считать, что в неудачах виновны либо недоброжелатели, либо “нерадивые” работники, либо сложившиеся обстоятельства.

Четвертый критерий. Чтобы кадровые оценочные инструменты заработали, они должны быть приняты людьми, должны быть социально приемлемыми. Но та методика, которая вскрывает что-либо в человеке (особенно, если вскрывается не самое лучшее), едва ли будет встречена с восторгом. А та, что, будучи приемлемой, не способна распознавать объективные возможности людей, – бесполезна.

Примирить эти противоположности можно, если методика:

- на любое негативное заключение о возможностях и перспективах человека в данной организации предлагает варианты компенсационного характера;

- проста и понятна в языковом отношении;

- не содержит унижающих достоинство человека процедур и оценочных понятий;

- увеличивает шансы человека на сохранение или повышение его самооценки;

- предполагает использование результатов оценки в интересах респондентов;

- является закрытой по результатам для всех, кто не имеет отношения к кадровой работе;

- дает не абсолютные (окончательные) заключения, а “информацию к размышлению” о перспективах человека и о том, как ему справиться со своими личными проблемами.

Мы разработали памятку представленных выше критериев в форме списка обращений к разработчикам или владельцам методик. Эти вопросы кадровик просто обязан поставить перед теми, кто предлагает ему приобрести какую-либо оценочную методику для кадровых служб.

1. Объясните, какой механизм выявления искажений информации о себе и превращения этих искажений в достоверное знание о человеке содержит Ваша методика.

2. Продемонстрируйте возможности методики выявлять у людей личностные возможности в сопряжении с факторами, деформирующими эти возможности.

3. Какие инструменты прогнозирования развития личности и ее поведения используются в Вашей методике.

4. Объясните, на какой основе в Вашей методике обеспечивается ее социально-психологическая приемлемость.

Нам удалось испытать в деле этот “список обращений”. Первые результаты весьма обнадеживают. Оказалось, что заданные вопросы существенно помогают работникам служб персонала понять, какие именно по возможностям и характеру методики им следует использовать. Предъявление этого списка разработчикам методик изучения людей заставило некоторых из них c бo’льшим уважением относиться к заказчикам, скромнее рекламировать свои психодиагностические изобретения, а также побудило к пересмотру привычных, но далеко не соответствующих современным требованиям установок на конструирование методов оценок людей.

Понятно, что в нашей статье даются лишь отдельные указания на то, чего следует ожидать от массовой реализации анализируемой методологии. Но иного пути понижения риска в кадровой работе, кроме серьезнейшего ужесточения требований к оценочным методикам, по-видимому, не существует.

Чтобы перевести идеи и предложения данной статьи в практическое русло, мы предлагаем начать работу по ликвидации неграмотности кадровиков в области теории и практики рисков в управлении персоналом и для этого организовать краткосрочные семинары руководителей кадровых служб. В основу таких семинаров можно было бы положить разработанную автором и используемую в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации учебную программу “Новые кадровые технологии”. В нашей стране эта программа в настоящее время является, по-видимому, единственной, представляющей в концентрированной форме методологию минимизации рисков при принятии кадровых решений.