Наш эксклюзив: Техника определения задач корпоративного обучения

Мы начинаем публикацию фрагментов из новой книги тренера-консультанта, специалиста по творческим решениям в бизнесе Натальи Петровой (www.nataliapetrova.ru) «Искусство работать с людьми". Удержать власть над другой

Мы начинаем публикацию фрагментов из новой книги тренера-консультанта, специалиста по творческим решениям в бизнесе Натальи Петровой (www.nataliapetrova.ru) «Искусство работать с людьми".

Удержать власть над другой цивилизацией – задача более серьезная, чем задача эту власть завоевать. А. Дж. Тойнби «Постижение истории»

На фоне относительной простоты всей процедуры корпоративного обучения, есть несколько центральных тем, которые волнуют специалистов по персоналу и его развитию. Первая из них – постановка задач и определение потребностей и постановка задач для корпоративного обучения. Данный параграф посвящен технологии решения центральной проблемы этого этапа – достижению договоренности о целях и основным этапах процесса обучения, формирование согласованной с заинтересованными сторонами картины и задач происходящего. Я не буду здесь останавливаться на том, что обучение полезно – это трюизм. Я буду говорить о том, в каком виде и при каком представлении оно может быть полезно и принято как инструмент улучшения корпоративной жизни максимальным числом заинтересованных сторон.

Основные темы, которые в рамках проектов по корпоративному обучению выносят на обсуждение HR-менеджеры, руководители учебных центров и корпоративные специалисты по обучению персонала звучат следующим образом:

1. Определение потребностей в обучении, включая вопросы:

- как формировать бюджет на обучение?

- как хорошо им распорядиться?

- как определить потребности в обучении, если задачей является не обучение имеющихся сотрудников, чьи задачи известны, а организация и обучение новой службы (например, службы менеджмента и маркетинга производственной компании)?

- как ревизовать имеющийся опыт, чтобы выделить направления, по которым сотрудники действительно нуждаются в обучении в соответствии с целями компании?

2. Выбор тренера и тренинговой компании:

- как оценить тренинг-предложение?

- как уточнить задачи обучения с тренером (тренинговой компанией)?

- как выбрать нужную среди схожих программ?

- как выбрать тренера?

3. Построение системы и программы обучения в компании:

- как строить методику тренингового обучения?

- как определять цели учебной программы?

- какие есть новые технологии корпоративного обучения?

- как планировать обучение?

- как обеспечить системный подход к обучению сотрудников компании?

- как создать корпоративный тренинговый центр в компании?

4. Мотивация рядовых сотрудников и генералитета компании на обучение, в итом числе вопрос о том:

- как убедить руководство в том, что обучение нужно и эффективно?

- как мотивировать сотрудников на активное и конструктивное отношение к учебе?

5. Оценка эффективности обучения по следующим параметрам:

- карьерный рост и рост квалификации обученных сотрудников

- экономические показатели, то есть повышение эффективности работы сотрудников и команд

- краткосрочноедолгосрочной обучение (ведь они должны иметь разный эффект, соответственно и оценивать их нужно несколько по-разному)?

6. Интеграция результатов обучения в работу компании, в том числе:

- как учитывать результаты обучения при аттестации? Как привязать учебные программы к аттестации, особенно если в компании есть несколько различных специализаций сотрудников?

- как интегрировать новые подходы и методы работы в имеющуюся корпоративную культуру компании?

Как видно из этого списка вопросов, корпоративное обучение обладает некоторой цикличностью. В какой-то момент (или планово) выясняется потребность в обучении, выбираются иили формируются его программы и группы участников. Параллельно разработке программ затеваемое обучение страивается в систему развития персонала компании. Если тренинги делаются внешними силами, то выбирается тренер или тренинговая компания, в процессе чего уточняются задачи обучения и корректируются критерии выбора тем и техник учебной работы, часто проводится предварительная работа (пред-тренинговые встречи, фасилитации, ассессмент и пр.)

По завершении подготовки проводится собственно тренинговая программа – и на этом этапе HRы и специалисты по обучению контролируют и поддерживают учебные процессы. После обучения следует процедура оценки результатов, готовятся пост-тренинговые отчеты, иногда проводятся follow-up-семинары, предназначенные для анализа внедрения участниками новых методов и техник работы, освоенных на тренинге. Затем результаты обучения различными способами интегрируются в работу компании, какое-то время компания бурлит и чувствует новое дыхание, затем новая жизнь становится привычной и ... появляется потребность в новом обучении. Цикл замкнулся.

Основная проблема первого этапа обучения, о котором мы говорим в этом параграфе – договориться об этой картине обучения как циклического и нацеленного на решение задач компании процесса изменений. Еще одна задача – относительно подробно, как сделано в приведенном выше примере, проговорить центральные вопросы и проблемы планируемого цикла обучения. Несогласие с идеей интеграции и цикличности обучения на фоне отсутствия четко прописанных тем обсуждения часто является центром спора, иногда не вербализованным. Точнее говоря, заинтересованные стороны в зависимости от природы и характера своей работы и личной позиции представляют обучение как поддержку имеющегося процесса или чистое экспериментирование, развлечение или бонус, пустую трату денег или способ выяснения отношений.

Есть много других вариантов, не дающих корпоративному обучению возможности быть эффективным. Задача при неэффективной постановке целей- выяснить природу такого представления и по возможности пересмотреть имеющуюся позицию.

Продолжение читайте 20 сентября 2004 года (www.mainjob.ru)