Как зажечь звезду?

Президент General Electric Джек Уэлч, активный пропагандист и реализатор идеи talent-менеджмента, тратит немало своего времени на выявление и развитие талантов. Параллельно с этим в компании ежегодно определяется 10%

Президент General Electric Джек Уэлч, активный пропагандист и реализатор идеи talent-менеджмента, тратит немало своего времени на выявление и развитие талантов. Параллельно с этим в компании ежегодно определяется 10% наименее результативных сотрудников. Джек Уэлч уверен, что таким образом можно стимулировать их к повышению своей эффективности, либо же к уходу из компании.

Пока что случаи успешной реализации программ по управлению талантами можно пересчитать по пальцам. Все эти программы глубоко индивидуальны, и, подобно Джеку Уэлчу, многие руководители стремятся их усовершенствовать в соответствии со спецификой организации. В каждой из этих программ есть свои сильные стороны, которые можно взять на заметку.

1 марта 2004 года корпоративный университет компании «Северсталь-групп» во второй раз начал отбор кандидатов на участие в очередной программе «Будущие лидеры группы «Северсталь» (Talent Pool)». Первую программу в 2003 году окончили 12 выпускников, которые успешно прошли все этапы: образовательный, состоящий из обучающих семинаров, встреч и стратегических дискуссий с топ-менеджментом, и практический, во время которого участники разрабатывали и реализовывали индивидуальные проекты стратегических изменений, необходимых предприятию. В итоге все участники программы были зачислены в стратегический резерв потенциальных лидеров, способных в случае необходимости занять ключевые должности на предприятиях Группы.

В отличие от «Северстали», где акцент был сделан на инновационное стратегическое развитие компании, агентство недвижимости «Миэль» готовит HiPo-сотрудников к оперативному руководству. По словам Наталии Зуниной, заместителя директора управления персонала, руководителя отдела развития, в активно растущей компании риски, связанные с отсутствием гарантированного карьерного продвижения «талантов», сильно снижаются. «Нам нужны квалифицированные управленцы в новые отделения, - рассказывает г-жа Зунина. – Соискателем может стать любой сотрудник, проработавший у нас в компании более года и чувствующий в себе необходимые силы. Каждый заявленный сотрудник проходит специальную программу по выявлению его потенциала, затем, при положительном решении аттестационной комиссии, составляются индивидуальные программы обучения».

В компании «Ингосстрах» в прошлом году стартовал пилотный проект по аттестации персонала, одной из задач которого был talent-менеджмент. Как и в «Миэль», отбор в группу HiPo (в компании она позиционируется как кадровый резерв) проводился по уровню профессиональных компетенций. В эту группу вошли 63 человека (для сравнения: штат головного офиса компании – 1000 человек). «По результатам аттестации мы наметили корпоративную программу профессиональной подготовки кадрового резерва на год. Индивидуальные программы будут доработаны после проведения центра оценки, который должен показать вектор развития управленческих компетенций каждого из включенных в состав резерва», - отмечает Любовь Гвоздилина, начальник отдела подготовки персонала ОСАО «Ингосстрах». Итоги программы можно будет подводить через два года. Но, по словам Эльвиры Осиповой, директора по персоналу компании, работа с HiPo требует гибкого подхода как в отношении сроков, так и с точки зрения постановки серьезных задач. «Кто-то вырастет за три месяца и добьется потрясающих результатов, а кому-то и трех лет будет мало, чтобы удовлетворить свои необоснованные амбиции».

Финансовая корпорация «Уралсиб» была в числе первых, кто одобрил идею talent-менеджмента. Алла Стадник, бывший исполнительны директор по персоналу ФК «Уралсиб», ныне вице- президент по персоналу компании «Евразхолдинг», которая стояла у истоков корпоративного проекта развития талантов, на недавней конференции по talent- менеджменту призналась, насколько страшно было начинать, причем как руководителям, так и сотрудникам. Серьезные сложности возникли с обратной связью, с реакцией персонала на результаты оценки, с определением оптимальных развивающих программ. «Отбор талантов и разработка индивидуальных планов развития – работа, безусловно, сложная, - отмечает Елена Митькина, руководитель корпоративного университета ФК «Уралсиб». – Но мы очень заинтересованы в создании «пула звезд», которые способны решать уникальные задачи и участвовать в нестандартных проектах. Мы опираемся на лучших, и обеспечиваем им развитие навыков управления и лидерства, без привязки к конкретной должности».

Конечно, 7 человек, выделенные из 110 кандидатов и оказавшиеся в итоге в пуле «Уралсиба», не могут стать единственным щитом от всех проблем и панацеей от всех болезней. Однако не использовать энергию HiPo-сотрудников – значит лишать себя гарантированной уверенности в инновационном развитии и прочной кадровой структуре. Ведь если звезды зажигаются, значит, это кому-нибудь может пригодиться…

Екатерина Минтусова