Неформальные лидеры, или Как управлять коллективом чужими руками

Небольшая, но динамично развивающаяся фирма по продаже элитной мебели буквально за полгода оказалась на грани краха. Причиной такого положения стали не усиливающаяся конкуренция и не экономические мотивы, а

Небольшая, но динамично развивающаяся фирма по продаже элитной мебели буквально за полгода оказалась на грани краха. Причиной такого положения стали не усиливающаяся конкуренция и не экономические мотивы, а один-единственный сотрудник - заместитель руководителя отдела продаж.

Он трудился на фирме давно и благодаря коммуникабельности и высокой работоспособности быстро поднимался по карьерной лестнице. При этом сотрудник, душа коллектива, обладая психологическими качествами лидера, приобретал все больший авторитет среди коллег. Накопленные знания и опыт, владение английским и итальянским языками позволили ему наладить новые контакты с рядом итальянских производителей, заинтересованных в российском рынке. Появились амбициозные планы расширения фирмы, реорганизации магазинов-салонов. Но полной поддержки руководства не последовало. Начальство, предпочитавшее узкие, проверенные ниши рынка, придерживалось принципа большой бизнес - большие проблемы. Наполеоновские проекты героя этой истории не были реализованы.

С этого момента свое влияние сотрудник начал использовать для подрыва авторитета компании. Он стал автором многочисленных замечаний, касающихся ценовой политики, условий труда, распределения полномочий, материального вознаграждения персонала и других острых вопросов. Атмосфера в отделе продаж резко изменилась. Большинство сотрудников открыто поддержали критику компании, хотя справедливость выдвигаемых обвинений была под вопросом. Когда начальство обратило внимание на разлад в отделе, время было упущено. И без того накаленную до предела внутреннюю атмосферу разжигали постоянные жалобы. Полномасштабный кризис рабочего коллектива стал реальностью. Темп современного бизнеса уже не оставлял времени на поиск компромисса с инициатором протестов. Приказ о его увольнении был подписан в течение недели, а еще через несколько дней в знак недовольства подобными действиями уволилась часть персонала. Деятельность отдела остановилась. Сорвалось несколько торговых операций - внутренние проблемы фирмы скрыть от клиентов не удалось.

Лишь колоссальные усилия руководства компании, сопряженные с большими затратами на обновление персонала, позволили удержать ситуацию под контролем. На это ушло несколько месяцев, в течение которых многие из прежних фирм-партнеров отказались от сотрудничества. В настоящий момент компания так и не смогла выйти на докризисный уровень деятельности, уступив часть своего рынка конкурентам. Описанная ситуация является яркой иллюстрацией неформального лидерства, которое знакомо практически каждому человеку, работающему в коллективе.

Социологи установили: группа, связанная непосредственными отношениями людей между собой, склонна к поиску и признанию лидера - сильной личности с привлекательными качествами. Неформальные лидеры - это члены коллектива, официально не имеющие высшей руководящей должности, но которые благодаря набору персональных качеств, жизненного опыта и поведения заняли особое положение. Перечень факторов, определяющих возможность неформального лидерства, достаточно широк: возраст, стаж работы, деловая компетентность, коммуникабельность и инициативность, интеллектуальное развитие, личные психологические качества, хорошие ораторские способности. Механизм его возникновения связан с тем, что каждый участник коллектива признает (хотя бы на поведенческом уровне): человек, претендующий на лидерство, превосходит его по одному или нескольким параметрам.

В результате они наделяют скрытого лидера полномочиями в принятии решений и управлении ресурсами. Нередко оказываясь под влиянием его авторитета, они подсознательно стремятся к сходству со своим кумиром. В свою очередь неформальный лидер делает главную ставку на людей и взаимоотношения между ними. Он прекрасный психолог, и личные контакты - его жизненная среда, энергию которой он может направлять по своему усмотрению. Поэтому такой сотрудник может одинаково легко привлечь коллег как к участию в новом проекте, так и к саботажу решений официального руководства.

Феномен неформального лидерства в коллективе - медаль с оборотными сторонами. Задача руководителя - повернуть ее так, чтобы направить авторитет такого лидера в нужное русло. Главное - перераспределить его энергию: она должна быть потрачена не на интриги, а на решение задач.

В вышеприведенном примере руководство фирмы допустило две существенные ошибки.

Первая состояла в запоздалой диагностике неформального лидера. Руководитель видел его как инициативного, решительного сотрудника, но не более. Конечно, в арсенале корпоративных психологов есть профессиональные технологии для выявления лидеров, но обычно достаточно интуиции и наблюдательности, чтобы понять, кто есть кто.

Вторая ошибка - в нежелании найти компромисс с неформальным лидером, подстроить его энергию и инициативу под нужды и потребности фирмы.

Погасить наметившийся конфликт руководство могло следующим способом. Разработав новую стратегию умеренного расширения фирмы, включить в нее предложения скрытого лидера, одновременно подчеркнув его значимость для организации. Никаких противопоставлений и открытых конфликтов! Естественным результатом мог стать долгий диалог с участием всех заинтересованных сторон. При этом инициативы неформального лидера и официальный путь развития фирмы обязательно нашли бы точки соприкосновения. В данном случае неформальный лидер стал серьезной проблемой для руководства организации. В столкновении оно выбрало самый жесткий способ - увольнение - и … оказалось перед угрозой развала фирмы. Значительная часть отдела продаж приняла уход неформального лидера как доказательство несостоятельности руководства. Это и стало основной причиной последующей череды отставок.

Очевидная истина заключается в признании неформального лидерства как естественного явления. В любом коллективе численностью от 10 человек рано или поздно появляется такой лидер. Если его нет - это лишь вопрос времени. Соответственно в крупных организациях их может быть несколько. Коллектив без лидера (как и лидер без коллектива) существовать не может. Задачу руководителя можно рассматривать как управление талантом неформального лидера. Правильные шаги в этом направлении способны значительно облегчить жизнь официального менеджмента, позволяя управлять коллективом чужими рукам, через неофициально признанного лидера. Кроме того, если в организации практикуется авторитарный стиль управления, деятельность скрытого лидера способна сгладить его издержки.

Между тем в ситуации, когда неформальный лидер оказывает деструктивное влияние, разлагая коллектив и подрывая авторитет руководителя, существует ряд действенных способов его нейтрализации.

Прежде всего надо вывести этого человека и его деятельность из тени, выделить область работ, соответствующую его интересам, публично согласовывая планы по поводу развития организации. Это позволяет привлекать сотрудников к открытому обсуждению предлагаемых изменений.

Кроме того, неформальный лидер должен принять на себя ответственность за свои идеи и распространяемые слухи. Часто это ему не под силу. Публичная ответственность может испугать его.

Другой метод борьбы с негативными следствиями неформального лидерства - в его легализации. Неформала надо ввести в группу официального начальства, предоставив новую должность. Его влияние и власть сразу же станут законными, потеряв при этом свою оппозиционную привлекательность.

Практика показывает, что легализация скрытого лидера - один из самых действенных способов. Но лучше всего изначально, до зарождения конфликта, рассматривать его как партнера. Необходимо мотивировать неформального лидера на тесное взаимодействие с руководством. В этом случае оно получит союзника по управлению, который способен эффективно проводить новые идеи и подкреплять официальные распоряжения. Надо помнить, что неформальный лидер отлично чувствует атмосферу коллектива. Трудно найти лучшего эксперта по внутренним проблемам. Поэтому очень результативно его привлечение к разработке корпоративной культуры и формированию внутренних ценностей. Если же эти принципы и правила уже созданы, скрытый лидер может стать хорошим помощником по их внедрению. Он поможет рационально распределить обязанности, устранить межличностные трения. Равноправные консультации, распределение ответственности и (не в последнюю очередь) финансовая заинтересованность - лучшие методы общения с такими людьми.

Как правило, при таком подходе неформальный лидер получает сильную мотивацию, начинает жить целями компании, профессионально растет и через какое-то время может занять руководящий пост. При этом доверие и лояльность коллектива будут сохранены. Такие отношения - большая удача для компании, так как неформальный лидер как надежная опора для руководителя - принцип успеха организации.

Владимир ИЗОТОВ