Мотивация сотрудников на обучение

Заинтересованность сотрудников в приобретении знаний играет решающую роль в процессе обучения. Тем не менее, руководство и HR-служба не всегда уделяют должное внимание мотивации сотрудников на обучение. Это сильно

Заинтересованность сотрудников в приобретении знаний играет решающую роль в процессе обучения. Тем не менее, руководство и HR-служба не всегда уделяют должное внимание мотивации сотрудников на обучение. Это сильно снижает его эффективность и приводит к существенным потерям для компании.

Выявление потребности приближает к успеху Формирование подхода к созданию обучающих программ следует начинать с определения кадровой службой компании потребностей персонала в новых знаниях и навыках. Отсутствие подобной диагностики – довольно распространенное явление в российских организациях.

По мнению ведущего специалиста компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги» Юлии Пустынниковой, наиболее простой и действенный способ выявления соответствующих потребностей – опрос или анкетирование персонала. Основной недостаток этого метода состоит в том, что в результате выясняется не столько необходимость обучения, сколько пожелания сотрудников в отношении него.

– Результаты анкетирования можно сделать точнее, предварительно изучив и проанализировав бизнес-процессы в подразделениях и нужные сотрудникам умения и навыки. На основании этого анализа следует составить перечень возможных видов программ, из которых персонал должен выбрать наиболее важную для него, – советует Юлия Пустынникова. – Если выбор осуществляется с помощью ранжирования обучающих мероприятий, и мнению руководителя придается большее значение (исходя из того, что он видит ситуацию в целом), то это еще немного повысит объективность полученных данных.

Однако максимальный эффект достигается, когда процессы оценки или аттестации кадров увязываются с выявлением потребностей. В этом случае разрабатывается перечень компетенций и профессиональных требований («профиль должности»).

По мнению тренера-консультанта Дмитрия Ткаченко, на практике наблюдается три подхода к формированию программ для персонала. Так, часто руководитель единолично определяет, чему, в какой форме и как следует учить его подчиненных. Дмитрий Ткаченко вспоминает случай из практики, когда директору некоей компании очень понравился тренинг, посвященный жестким переговорам. Его мечтой было проведение точной копии этого мероприятия для всех своих подопечных – сотрудников фирмы по розничной торговле сотовыми телефонами. При этом реально в данном обучении нуждался только начальник отдела сбыта – единственный работник (кроме директора), в должностные обязанности которого входило ведение переговоров.

Иногда программа формируется на основе пожеланий ее будущих участников. Это, по мнению Дмитрия Ткаченко, случается, когда руководство недооценивает важность проблемы и самоустраняется от принятия решения по данному вопросу. Персонал же предпочитает выбирать наиболее интересные с его точки зрения темы, иногда напрямую не связанные с повседневной деятельностью.

Третий, наиболее продуктивный подход предполагает, что менеджер определяет цель обучения, а специалисты, ответственные за него, занимаются разработкой программы в тесном взаимодействии с ее будущими участниками. Учиться или не учиться – вот в чем вопрос? Если работники совсем не хотят повышать свой профессиональный уровень и посещают учебные мероприятия «для галочки», необходимо выяснить причину такого отношения.

– Порой сотрудники не понимают, «кому будет хорошо» от тренингов или подобных мероприятий, – объясняет Юлия Пустынникова. – Такое случается, когда система обучения и система стимулирования персонала никак не связаны между собой. Зависимость между квалификацией и уровнем вознаграждения в таких ситуациях тоже не очевидна. Подобные «симптомы» могут иметь место, если сотрудникам предлагаются программы, не соотносящееся с их профессиональными обязанностями. Например, менеджеров по обслуживанию клиентов пытаются учить активным продажам и т.п.

Иногда сам факт обучения воспринимается сотрудником как негативная оценка его труда со стороны руководства или указание на недостаток квалификации. Это легко выявляется при планировании обучения. Необходимо побеседовать с каждым будущим участником тренинга и объяснить ему задачи прохождения тренинга. Также, возможно, потребуется установить с ним обратную связь и нацелить на исправление каких-либо недостатков с помощью обучения. Сопротивление также неизбежно, когда сотрудник считает, что он разбирается в теме лучше преподавателя. Поэтому важно подбирать курсы, соответствующие уровню специалиста, и формировать группы в зависимости от знаний и опыта. Если недовольство вызвано завышенной самооценкой, то справиться с ним позволит, например, аттестация.

– Иногда требуется, чтобы группа была смешанной и опытные сотрудники в ходе обучения делились опытом со своими младшими коллегами, – считает Юлия Пустынникова. – Имеет смысл объяснить «старожилам», что их задача – не только освежить свои знания, но и выступить в роли наставников молодежи. Обучение не должно мешать основной деятельности сотрудника. Так, менеджеры по продажам, зарплата которых напрямую зависит от количества заключенных ими сделок, вряд ли захотят тратить рабочее время на тренинги.

В такой ситуации консультанты советуют или вообще отказаться от обучения (если оно напрямую не связано с деятельностью сотрудника), или разъяснить, как именно повышение квалификации скажется на результатах труда в дальнейшем.

С другой стороны, известно, что проведение тренинга в выходные дни зачастую менее эффективно, потому что воспринимается как посягательство на заслуженное время отдыха.

Исследования показывают, что бесплатное обучение менее эффективно, нежели то, в которое сотрудники вкладывают часть своих личных средств. Однако слишком высокая цена знаний может отпугнуть даже ярых сторонников дополнительного образования. Юлия Пустынникова вспоминает ситуацию, когда одна из компаний рынка недвижимости столкнулась с тем, что маклеры неожиданно отказались принимать участие в тренингах, а HR-менеджеры – направлять персонал на учебу. Причина оказалась простой: часть дорогостоящих курсов оплачивали сами маклеры, а другую часть HR-менеджеры выделяли из фондов своих отделов.

– Сотрудники не хотят получать новые знания, потому что зачастую не понимают, что для успешной работы в рыночных условиях необходимо постоянное повышение профессионального и интеллектуального уровня, – считает директор Института клиентских и кадровых технологий Николай Чижов. – Иногда им просто лень ходить на тренинги, ибо это серьезный труд, требующий определенных временных и умственных затрат. Плохо, когда понимание важности постоянного движения не дается сотруднику в самом начале его работы в компании. К тому же, не все корпоративные кодексы (если они есть) определяют подобные требования.

Дмитрий Ткаченко уверен, что нет людей, которые не хотели бы приобретать знания, а есть люди, которые не умеют учить. Нежелание сотрудников участвовать в образовательных мероприятиях обычно возникает из-за ошибок специалистов по разработке и проведению таких программ.

– Это случается, например, в случае односторонней диагностики потребностей персонала, – отмечает Дмитрий Ткаченко. – Или когда он не был проинформирован о целях, задачах, важности и полезности занятий. Иногда сам курс не адаптирован под специфику организации, не соответствует задачам практической деятельности слушателей, их уровню подготовки и пожеланиям, или имеет слабую практическую направленность.

Также большое значение имеет уровень преподавания, причем не только теоретическая база, но и знание практической стороны дела. Отсутствие этапа, на котором обозначается проблематика занятий, также не способствует мотивации персонала на обучение.

Мотивация кнутом и пряником

Сотруднику необходимо четко понимать, в решении каких конкретных задач ему помогут новые знания и умения. Также он должен видеть свою личную выгоду от достижения нужного результата. В процессе обучения, как правило, задействованы внешние и внутренние стимулы.

Внешними мотиваторами могут быть продвижение по службе, материальное вознаграждение по результатам обучения, получение профессиональных сертификатов, дополнительных льгот и многое другое. А также лишение всего этого в случае недобросовестного отношения к учебе. Но если руководство хочет сформировать определенную организационную культуру, способствующую положительному отношению персонала к учебе, то обойтись без внутренних стимулов слушателей нельзя.

Одним из них может быть, например, моральное удовлетворение от умения решать более сложные задачи. Поэтому при выборе компании, проводящей тренинги, важно поинтересоваться, какими средствами консультант или преподаватель собирается мотивировать персонал. В качестве стимулов могут использоваться интерес слушателей к теме занятий, доброжелательная обстановка, личность преподавателя, успешность усвоения материала, возможность применения знаний на практике, значимость результатов обучения. Помимо всего прочего важно, чтобы обучение сопровождалось необходимыми организационными изменениями в компании, способствующих применению новых знаний на практике. Если этого не произойдет, то последующие тренинги сотрудники воспримут с долей скептицизма.

С точки зрения Дмитрия Ткаченко образовательные мероприятия для сотрудников следует проводить циклически: обучение – аттестация (оценка) – изменение компенсационного пакета (должности) – обучение. По мнению Николая Чижова, процесс мотивации должен быть заложен в структуру работы руководителя подразделения. Поддержку этих усилий необходимо осуществлять и со стороны кадровой службы (помощь, консультирование).

Специалисты компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги» считают, что самый действенный способ мотивации – это объединение систем стимулирования, оценки и обучения в единый цикл на основании целей и стратегии компании. О методике и нюансах создания подобных систем управления персоналом подробно рассказывается в составленных экспертами компании «Методических разработках по созданию систем мотивации замкнутого цикла».

Служба персонала и руководство компании должны уделять особое внимание формированию положительного отношения персонала к обучению. Иначе средства, затраченные на получение знаний и навыком, не оправдают себя. Следовательно, сотрудники не будут выполнять свою работу эффективно, а компания не получит конкурентное преимущество на рынке.

Ольга Батурина