Спасение C-перформера. Почему невыгодно увольнять плохих сотрудников

Плохих сотрудников менеджеры, как правило, стараются поскорее уволить. К этому их подталкивают и разнообразные системы разделения коллектива на группы по степени эффективности, действующие во многих компаниях. Однако

Плохих сотрудников менеджеры, как правило, стараются поскорее уволить. К этому их подталкивают и разнообразные системы разделения коллектива на группы по степени эффективности, действующие во многих компаниях.

Однако увольнение может обойтись гораздо дороже, чем некоторые более простые меры. Сотруднику просто нужно помочь подтянуться, советуют специалисты. Как это сделать, зависит от причин, по которым он опустился в категорию "отстающих".

Касты по эффективности.

Эффективные, хотя и довольно жесткие системы управления персоналом часто основаны на градации сотрудников по степени их полезности для компании. По этому признаку их разделяют на несколько групп. Наиболее распространено деление на A-, B- и C-перформеров или A-, B-, C-игроков, как, например, в McKinsey и A.T.Kearney. В Oracle используются пять градаций - "прекрасный сотрудник", "очень хороший сотрудник", "хороший", "сотрудник, у которого есть возможность для улучшения" и "плохой".

По словам генерального директора компании "Экопси Консалтинг" Сергея Львова, для разных групп обычно предусматриваются различные инвестиции в персонал. Например, сотрудники из группы А могут получать до 80% , из группы В - 20%.

Попавшие в самую неэффективную группу не получают ничего. В конце концов их, как правило, увольняют. McKinsey в общей сложности ежегодно покидают около 15% сотрудников. Впрочем, партнеры этой компании сначала беседуют с сотрудником, пытаются выяснить причины, затем дают время исправиться.

Цель компаний, использующих подобные системы, - избавиться от балласта и освободить место для новых талантливых людей. Однако нередко менеджеры слишком спешат с принятием решения об увольнении, считают консультанты. "По моему опыту, каждый пятый высший менеджер считает, что вывод С-перформеров из компании происходит слишком быстро, - говорит генеральный директор консультационной кадровой компании HR Partners Галина Мельникова. - Но поскольку сроки выполнения задач слишком короткие, с людьми просто не хотят возиться".

Слабые нам нужны.

Даже если неэффективность сотрудника доказана тем или иным способом, увольнение на скорую руку не всегда выгодно.

По словам директора Национального центра развития человеческих ресурсов Татьяны Комиссаровой, на средних и низших позициях в российских компаниях довольно часто работает малоэффективный персонал. Попытка побыстрее избавиться от всех "отстающих" может привести к кадровому кризису.

Замена сотрудника означает и дополнительные расходы. По словам директора по маркетингу рекрутинговой компании "АНКОР" Оксаны Соболевой, одни лишь услуги рекрутеров по замене сотрудника среднего звена обходятся работодателю в 25% от годовой зарплаты специалиста. Кроме этого требуется время на адаптацию сотрудника к новым условиям. "Срок окупаемости" найденного рекрутером специалиста может колебаться от месяца до года", - говорит Соболева.

Как попадают в аутсайдеры.

Некоторые компании предпочитают политику удержания низкоэффективных сотрудников. Нередко причины потери эффективности - не низкая квалификация и полное отсутствие таланта, а временные сложности, с которыми сталкивается сотрудник. Специалисты перечисляют наиболее распространенные причины, по которым вполне активные сотрудники попадают в разряд С-перформеров.

1. Диссонанс с коллегами. Одна из распространенных причин плохих результатов труда, по мнению специалистов, - это смена руководства или команды, в которой работает сотрудник. Привыкший к тому, что его хвалят и ценят за сделанное, вместе с прежними коллегами он теряет и понятную ему систему оценок. В этом случае стоит попробовать найти сотруднику другого руководителя или другую команду, считает Галина Мельникова.

2. Недостаток квалификации. Сотрудник получил повышение или только что поступил на работу. На новом месте ему не хватает некоторых знаний, однако он стесняется признаться в своих проблемах, боясь себя дискредитировать. "Замкнутость и стресс такого сотрудника особенно усиливаются, если его порицали вслух при посторонних. У него опускаются руки", - подчеркивает Галина Мельникова. Для устранения этой проблемы может быть достаточно небольшого курса обучения, а иногда просто нескольких бесед с руководством или более опытными коллегами.

3. Нет возможностей для развития. Сотрудник приходит в новую компанию или получает повышение и поначалу показывает блестящие результаты, а потом вдруг сбавляет темп. Возможно, занимаемая должность не позволяет ему проявить все свои интеллектуальные и личностные возможности. Выход - повышение в должности или собственный проект.

4. Неудовлетворенность условиями труда. Два специалиста пришли на одинаковые позиции в крупную финансовую компанию. Сначала они были всем довольны. Но через три недели один из новичков неожиданно охладел к работе. Оказалось, он узнал, что зарплата его коллеги на $15 больше. Причиной потери эффективности могут стать мельчайшие различия в уровне зарплаты, социальном пакете, полномочиях и т. п. Главное - корректно и своевременно выявить эти причины. А их устранение не будет стоить компании больших средств и усилий.

5. Личные проблемы, связанные с семьей, болезнью и т. п. Здесь средство разрешения проблемы - время. Имеет смысл потерпеть, чтобы через несколько дней или недель вновь получить вполне эффективного сотрудника.

6. Временная успокоенность, расслабленность появляется у некоторых сотрудников, особенно в преуспевающих крупных компаниях. Людям начинает казаться, что за общими успехами компании их лень не будет заметна. Сергей Львов из "Экопси Консалтинг" считает, что наиболее эффективный способ заставить людей подтянуться - официально сообщить о действующей в компании системе поощрений. Например, что большую часть денег в виде премий и корпоративного обучения получают игроки группы А, меньшая достается группе В, а игроки группы С могут ни на что не рассчитывать, кроме зарплаты, которая повышаться не будет. "Нужно объяснить людям, что они группа аутсайдеров", - говорит Львов.

Увольнение неэффективного сотрудника только на первый взгляд кажется самым простым выходом из положения. В конце концов, подчеркивает Ольга Кныш, директор по персоналу российского представительства Oracle, у компании нет гарантий, что новый сотрудник окажется лучше своего предшественника.