Управление рабочей мотивацией

«Искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности.» Наполеон. «Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных

«Искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности.» Наполеон. «Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общей целей организации.» (Современная энциклопедия управления).

Так часто поднимаемая в последнее время тема мотивации лежит в области управления персоналом. Новые экономические условия, жесткая конкуренция на рынке выдвигают и новые требования к компаниям и сотрудникам. В западном менеджменте уже давно "Мотивирование подчиненных" рассматривается как ключевая управленческая компетенция. Она непременно входит в число приоритетных стандартов делового поведения менеджеров. Это связано с тем, что умелое сочетание методов материального и нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда в компании до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала. Правильно мотивирование помогает поддерживать на должном уровне энергию и энтузиазм в коллективе.

Вроде бы, все понятно. В воображении руководителя компании есть ясное видение конечной цели – воодушевленная команда, активная и предприимчивая, ходит на работу как на праздник. Но какие действия помогут сделать эту иллюзорную пока еще цель - реальностью?..

Корпоративные психологи пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм базируется на "трех китах":

- уверенности - неуверенности работников в том, что их активность приведет к запланированому результату (росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации проекта, повышению качества обслуживания клиентов…)

- уверенности - неуверенности, что достигнутые цели не останутся незамеченными,

- ценности в глазах работников самого ожидаемого поощрения, вознаграждения и признания со стороны руководства и коллектива.

Если сотрудники воспринимают пребывание на рабочем месте исключительно как тягостную необходимость, без энтузиазма, формально исполняют свои обязанности, - это явные признаки того, что в каком-то из звеньев большой цепочки работы компании происходит сбой.

Самое время намечать основные направления действий по повышению уровня мотивированности работников.

В первую очередь стоит обратить внимание на то, каким образом менеджеры трактуют причины достигнутого успеха или неудачи. Например, в компании замедлился рост объема продаж, ее начали теснить конкуренты. Как объясняют это сотрудники коммерческой службы: как результат собственных недоработок или ссылаются на неустойчивость рынка, низкую платежеспособность клиентов?

Начиная работать над построением системы мотивации, необходимо понять:

- существует ли в организационной структуре компании отлаженная связь «снизу-вверх»

- насколько объективно оценивают работники различных подразделений свою способность качественно и в срок выполнить порученные задания

- что при этом движет ими в первую очередь - стремление достичь максимального успеха или страх провала.

Анализируя вышеперечисленные аспекты, следует помнить: склонность валить неудачи на внешние факторы, страх, стремление избежать наказания приводит к резкому снижению рабочей продуктивности менеджеров.

Следующий шаг: вселить в менеджера уверенность в том, что достигнутые им результаты не останутся без внимания со стороны руководства. Согласитесь, всегда важно видеть конечный результат работы, которую вы делаете – будь то мытье окон или реструктуризация компании, к примеру.

В интенсивно растущих организациях деятельность не только отдельных специалистов, но и целых подразделений приобретает по отношению к итоговому результату сугубо промежуточный характер, как бы "растворяясь" в глобальной идее. Люди чувствуют себя малозначимыми "винтиками" корпоративного механизма, испытывая равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе. Консультанты советуют в этой ситуации сформировать у сотрудников различных инфраструктурных подразделений осмысленное и заинтересованное отношение к выполняемой работе, объяснить, что все текущие задачи, проблемы важны как для организации в целом, так и для отдельно взятых ее составляющих. Периодически стоит специально четкость и оперативность работы отдельных подразделений, подчеркивая, как их слаженная работа повлияла на итоговые результаты.

С ростом связана еще одна близкая вышеописанной ситуации проблема - чрезмерное дробление различных участков работы. В этом случае деятельность многих специалистов приобретает все более и более "усеченный" характер, сводясь к ограниченному кругу повторяющихся изо дня в день обязанностей, превращаясь в рутину, которой сотрудники начинают тяготиться.

Какой тут может быть совет? Проанализировать, насколько возможно объединить в рамках одной должности несколько смежных участков работы, придав деятельности специалистов более разноплановый и, главное, завершенный характер. Оценить, кто и кому может делегировать часть своих полномочий и ответственности.

Умелое распределение нагрузки, ответственности приведет к росту мотивации, интереса к выполняемой работе. Сотрудники приобретут новые для них навыки принятия решений, планирования и контроля, что позволит устранить проблему пресыщения однообразием и рутиной. И, безусловно, необходимо выделять талантливых сотрудников, демонстрировать, что они уже стали кандидатами на дальнейший рост по карьерной лестнице.

Какие еще подводные камни таит в себе система мотивации? Все мы не раз слышали и сами произносили фразу: «Все люди разные».

Так вот, люди различаются и в своем отношении к различным формам поощрений: то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается менее действенным по отношению к другому. Существует два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние.

Наиболее устойчивым внутренним стимулом является "мотивация компетентности" - стремление максимально реализовать свои способности, постоянно повышать уровень профессионализма.

К числу внешних мотиваторов относятся чувство долга, желание "не ударить в грязь лицом", стремление оправдать оказанное руководством доверие.

В реальности стимулы большинства работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения. Тем более, что и чрезмерное увлечение каким-либо одним средством мотивирования в итоге приведет к резкому снижению его действенности.

Не следует забывать и о том, что профессионалы всегда соотносят весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, квалификации) с величиной получаемого вознаграждения (имеются ввиду не только прямые выплаты, но и возможность профессионального и должностного роста, публичное признание). При этом, сопоставляя материальное и нематериальное поощрение, работники зачастую сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации и опыта. Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему "недодают" по сравнению с коллегами, он чувствует себя ущемленным, и его рабочий энтузиазм падает.

Некоторые работники могут неоправданно преувеличивать ценность диплома престижного ВУЗа, другие - роль общего профессионального стажа, третьи - факт предыдущей работы в известных компаниях…

Руководителю необходимо гибко реагировать и предотвращать возможные расхождения по этим вопросам:

- четко обговаривать с привлекаемыми специалистами "стоимость" присущих им достоинств, исходя из приоритетов компании,

- проводить отслеживание мнений подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада,

- предоставлять ценным специалистам дополнительное вознаграждение,

- убеждать умерить амбиции, если они необоснованны

Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией. Например, ЭКОПСИ предлагает менеджерам специализированный, разработанный консультантами компании Центр развития "Мотивирование подчиненных", после прохождения которого многое в плане мотивирования сотрудников менеджеры могут делать сами. В ходе Центра развития менеджеры не только изучают закономерности профессиональной мотивации, но и овладевают практическими навыками мотивирования.

Другим эффективным методом совершенствования компетенции "Мотивирование" выступает коучинг - индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала. Она предусматривает диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консультантом плана развития и систематическое отслеживание успешности развития. В отличие от Центров развития, рассчитанных на управленцев самых разных уровней, коучинг, в первую очередь, адресован менеджерам высшего звена.

Хотя иногда, как показывает наша практика, и этого мало. Например, руководитель компании сталкивается с необходимостью в сжатые сроки "выстроить" мотивацию всей организации, сфокусировав общекорпоративные усилия на ключевых целях, обеспечивающих компании стратегический прорыв, резко упрочить конкурентные позиции компании на различных региональных рынках. Проанализировав ситуацию, правление приходит к выводу, что критическими для успеха являются три компетенции: "Ориентация на достижение", "Гибкость" и "Ответственность". Как, однако, транслировать выделенные приоритеты тысячам рядовых сотрудников? Как в сжатые сроки доходчиво донести до каждого работника необходимость и суть планируемых изменений? Как, наконец, наполнить общекорпоративные приоритеты личностно - значимым содержанием, превратить их из "только знаемых" в реальные побудители рабочей активности тысяч сотрудников?

Отвечая подобным запросам, корпоративная психология разработала специализированные "макротехнологии" мотивирования, которые работают в общекорпоративном масштабе и позволяют одновременно воздействовать на весь персонал компании и позволяют в итоге, скажем, для нашего примера, достичь двукратного роста рыночной стоимости акций компании.

В любом случае, какие бы ни были сроки, подоплека построения эффективной системы мотивации в компании, независимо от конкретных способов мотивирования, руководитель любого уровня в силах сделать так, чтобы его сотрудники признали: работа - лучший способ убить время!

Вероника Луцкина