Построение и система управления холдинговой структурой

Основная задача, решаемая при проведении реструктуризации предприятии, - создание структуры, обеспечивающей как достаточную гибкость в условиях быстро изменяющейся внешней среды, так и сохранение эффекта масштаба,

Основная задача, решаемая при проведении реструктуризации предприятии, - создание структуры, обеспечивающей как достаточную гибкость в условиях быстро изменяющейся внешней среды, так и сохранение эффекта масштаба, присущего крупным предприятиям и дающего им значительные конкурентные преимущества. Наиболее действенно поставленная задача решается путем построения структур холдингового типа, в которых основное общество, отвечающее за согласованность действий входящих в холдинг структур, обеспечивает реализацию эффекта масштаба, а входящие в него дочерние общества используют преимущества, основанные на быстроте принятия решений и связанной с ней гибкости при производстве и продвижении товаров на рынке.

Скорость принятия решений в децентрализованных структурах обеспечивается за счет снижения количества решений, принимаемых каждым уровнем управления основной компании, повышения их качества вследствие сокращения времени на их проработку и ответственности работников за их принятие, более четкого распределения ответственности и полномочий.

Построение холдинговых структур на базе действующих предприятий преследует несколько целей:

- создание структуры, ориентированной на потребителя;

- повышение эффективности управления;

- повышение мотивации труда, прежде всего высшего управленческого персонала;

- упрочение финансового положения за счет диверсификации производства.

 Построение холдинга возможно за счет выделения структурных подразделений в юридически самостоятельные дочерние общества (внутренняя реструктуризация) и приобретения долей в уставном капитале действующих организаций.

Отсутствие в российском законодательстве специальных норм, регулирующих деятельность холдинговых структур, существенно ограничивает возможности их построения. Полноценная холдинговая структура, отвечающая двум основным принципам построения - управляемости и приоритетного развития перспективных направлений, может быть реализована только на основе формирования у основного общества пакета долей (акций) дочернего, составляющего более 50 % его уставного капитала.

Формирование холдинга путем вычленения дочерних обществ осуществляется либо через реорганизацию основного общества в форме выделения, либо через учреждение дочерних обществ. Второй путь предпочтительнее, так как проведение реорганизационных процедур в основном обществе предполагает возникновение:

- акционеров права требования выкупа принадлежащих им акций;

- кредиторов права требования от общества прекращения или досрочного исполнения обязательств и возмещения убытков, что может привести к финансовым потерям у основного общества. Соответствующее решение принимается общим собранием.

- решение о  создании дочернего общества отнесено к исключительной компетенции совета директоров и, следовательно, может приниматься более оперативно.

Построение системы управления холдинговой структурой связано с решением ряда проблем:

- обеспечение управляемости в условиях отсутствия в законодательстве норм, учитывающих особенности функционирования систем данного типа;

- создание синергического эффекта в функционировании холдинга, который не мог быть получен в результате простого суммирования результатов работы подразделений;

 - внедрение единой системы планирования на предприятиях, входящих в холдинг;

 -  разработка интегрированной стратегии развития холдинга в целом и каждого входящего в него предприятия.

Поставленные задачи предлагается решать путем построения системы управления, включающей два контура:

 - систему управления и распределения полномочий, организованную в соответствии с действующим законодательством;

  - контур обратной связи, который обеспечивает учет возможностей и интересов дочерних обществ при формировании политики холдинга.

Система управления и распределения полномочий строится в соответствии с действующими федеральными законами: "Об акционерных обществах" и "Об обществах с ограниченной ответственностью".

 Влияние на принимаемые дочерними обществами решения осуществляется через систему назначения представителей в их органы управления (общее собрание акционеров, совет директоров). При этом следует учитывать, что эти органы осуществляют общее руководство деятельностью общества и не могут вмешиваться в вопросы его оперативного руководства. Формально дочернее общество самостоятельно в своей текущей деятельности.

В то же время, если дочернее общество создано в организационно-правовой форме акционерного общества, возможна схема управления, когда основное общество полностью контролирует текущую деятельность, выполняя по отношению к дочернему функции управляющей компании.

Организационная структура основного общества включает систему отделов, образующих так называемый центральный аппарат, функциями которого являются выработка единой политики холдинговой структуры по основным направлениям ее деятельности, контроль за исполнением решений совета директоров основного общества дочерними предприятиями.

Отделы центрального аппарата отвечают за разработку: финансовой и инвестиционной, кадровой и социальной, технической, сбытовой и маркетинговой политики, системы управления и структуры холдинга, политики в области качества продукции.

Целью создания центрального аппарата является подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений, сбор и консолидация информации о деятельности дочерних подразделений, подготовка внутренней и внешней отчетной информации.

В состав отделов может входить специальная группа контроля за исполнением решений. В целях реализации эффекта масштаба и снижения издержек дочерних обществ центральный аппарат может включать и иные отделы, оказывающие дочерним обществам платные услуги, например юридический отдел, отдел маркетинга и т.п.

 Контур обратной связи обеспечивается участием представителей дочерних обществ в работе комитетов, создаваемых при совете директоров основного общества с целью выработки единой политики по основным вопросам, отнесенным к функциям центрального аппарата. Комитеты возглавляются членами совета директоров основного общества, ответственными за направление. В их состав входят работники соответствующих отделов центрального аппарата и дочерних обществ.

 Директор дочернего общества и (или) председатель его совета директоров приглашаются на заседания совета директоров основного общества с правом совещательного голоса.

 Рассмотренная структура управления холдинговой компанией не является единственно возможной, контуры управления для каждой холдинговой структуры должны разрабатываться индивидуально, с учетом имеющихся особенностей входящих в нее структур и сложившейся структуры управления.

                                                                                                             Е. Костикова, BKG