Профессиональные рефлексы руководителя

Под профессиональными рефлексами начальника понимают умение руководить сотрудниками без специального обучения управленческому мастерству. Благодаря наличию данных способностей у некоторых людей их считают прирожденными

Под профессиональными рефлексами начальника понимают умение руководить сотрудниками без специального обучения управленческому мастерству. Благодаря наличию данных способностей у некоторых людей их считают прирожденными менеджерами. На самом деле секрет их успеха, как правило, заключается в сочетании здравого смысла с успешной социализацией, состоящей в понимании основных принципов межличностных взаимоотношений.

Дело в том, что управленческая деятельность в своей основе довольно проста и требует всего лишь неукоснительного соблюдения нескольких очевидных правил. Правила настолько несомненны, что отдельные благополучные начальники выполняют их даже не задумываясь. Чтобы понять, как им это удается, попробуем разобраться в логике этих правил.

Любая управленческая деятельность руководителя организации в своей основе должна строиться по универсальному алгоритму (более подробно он был рассмотрен в статье “Универсальный алгоритм управленческой деятельности”, опубликованной в № 3 (176) от 20.01.03), состоящему из следующих этапов:

1. Понять суть (логику) бизнес-процесса, управляемого объекта.

В данном пункте подразумевается уяснение не логики типового вида деятельности в классическом варианте, а проекция ее на конкретную ситуацию и индивидуальные особенности менеджера. То есть на этом этапе руководитель должен четко представлять суть именно своего собственного варианта ведения определенного бизнеса в определенной ситуации. Каждый человек, управляющий коллективом, процессом или объектом, составляет мысленно или на бумаге четкую рабочую схему, состоящую из управляемых элементов и их внешнего окружения, а также различных связей между ними. Разумеется, схема у каждого менеджера уникальна и не совпадает с типовыми образцами, описанными в учебниках по теории управления. Вот построение такой рабочей модели и является содержанием данного этапа. Кроме того, естественным результатом прохождения этой стадии является формирование стратегии управления бизнесом как целостным процессом.

2. Декомпозировать (раздробить) бизнес-процесс на отдельные решаемые задачи.

В данной фазе управленческой деятельности менеджер проецирует свое понимание логики собственного бизнес-процесса на плоскость конкретных действий. Бизнес-процесс при этом структурируется: в общем выделяется частное в виде задач, к решению которых можно уже применять известные технологии и привлекать соответствующих специалистов.

3. Понять, какие ресурсы необходимы и достаточны для выполнения выделенных задач.

Этот и следующий этап являются отдельными аспектами так называемого бизнес-планирования.

4. Согласовать временные графики выполнения этих задач.

В рамках общего процесса управления решение одних задач зависит от решения других. Характер такой связи может быть различным. Например, при выполнении одного из заданий используют продукт, полученный при выполнении другого, или исполнители разных задач вынуждены применять один и тот же ресурс, использование которого им приходится разносить по времени.

5. Найти исполнителей задач.

6. Четко поставить перед ними задачи.

7. Обеспечить исполнителей необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения поставленных задач.

8. Точно в указанный срок сдачи оценить выполненную работу.

9. Адекватно объективной оценке наградить или наказать исполнителей.

Если предметная среда управляемого процесса оказывается не слишком сложной для того, чтобы в ней мог разобраться человек сосредним уровнем интеллекта, то четкого соблюдения последних пяти пунктов описанного универсального алгоритма управленческой деятельности ему будет достаточно для успешного руководства. И совсем не обязательно штудировать толстенные учебники по менеджменту.

Если руководитель на уровне условных рефлексов четко и своевременно выполняет все пункты описанного алгоритма, то для окружающих его работа кажется реализацией врожденного таланта. При несоблюдении алгоритма никакая эрудиция в области современного менеджмента не поможет быть успешным управленцем.

Так как воспитание и обучение детей является процессом, тоже нуждающимся в управлении, то можно допустить, что некоторые из хороших менеджеров еще в детстве на примере своих воспитателей и учителей, являющихся эффективными руководителями, могли четко усвоить это универсальное правило, возможно, даже на подсознательном уровне. Фактически происходило формирование условных рефлексов будущего менеджера.

Главным элементом мастерства всегда будет строгая самодисциплина в выполнении каждого пункта управленческого алгоритма. В будущем такому человеку специально учиться работе руководителя будет не обязательно. Вся учеба в основном сведется к освоению новой предметной среды управляемых процессов. А если они будут оказываться достаточно простыми, то такой прирожденный менеджер сможет успешно работать и без всяких дипломов, посрамляя результатами своего труда так называемых магистров делового администрирования (МВА).

Можно ли самостоятельно выработать у себя условные рефлексы успешного руководителя? Вполне, если удастся не поддаться установке, что менеджмент - это чертовски сложный вид деятельности, которому надо долго учиться, перелопачивая горы умной литературы. Такой подход, как правило, уводит многих людей от довольно простой основы любой управленческой деятельности в область пустопорожнего умничанья, обычно лишь прикрывающего их полную менеджерскую несостоятельность. Сложной в этом процессе может быть только предметная среда управляемого объекта. Сама же процедура предельно примитивна, что прекрасно демонстрирует рассмотренный выше алгоритм. А выработка рефлексов успешного управленца заключается в формировании жесткой самодисциплины (вплоть до автоматизма) в ходе строгого и тотального соблюдения правил менеджмента, легко выводимых непосредственно из пунктов нашего правила. Каждый читатель способен вывести их из перечисленных выше пунктов самостоятельно, но я попробую все-таки привести свой пример.

Подбор исполнителей задач является вроде бы настолько простым занятием, что обычно удивляет, сколь часто возникают у управленцев проблемы при прохождении именно этого рубежа.

Неуспешные менеджеры колеблются в своем выборе между неумелыми исполнителями, которым они доверяют в силу знакомства либо по каким-либо еще психологическим причинам, и профессионалами, способными справиться с заданием, но в человеческом плане представляющими для менеджера “кота в мешке”.

Ошибка заключается в отсутствии альтернативы в виде полного отказа от того, чтобы доверить задачу кому бы то ни было, если не удастся найти кандидата, вызывающего у руководителя доверие как в профессиональном, так и в психологическом плане. То есть правильный выбор должен сводиться к двум вариантам: либо менеджер находит исполнителя, которому он готов полностью довериться, либо выполняет стоящую перед ним задачу сам.

Неуспешные же управленцы всегда доверяют исполнение задания другому человеку, даже если и сомневаются в его профессионализме или добропорядочности. Поэтому первое наше правило может быть сформулировано следующим образом: если не удается найти подходящего по всем параметрам исполнителя, то задачу лучше решать самому.

Практика показывает, что большинство российских менеджеров не обладают таким важным элементом деловой культуры, как умение четкой постановки задачи подчиненным.

Возникающие проблемы обычно бывают двух типов.

Суть первой сводится к тому, что начальник и подчиненный имеют разное представление о результате выполнения задания. Происходит это чаще всего потому, что руководитель при определении задачи больше сосредотачивается не на описании конечного продукта, который должен получить исполнитель, а на объяснении технологии решения самой задачи, хотя выбор способа и средств находится в сфере компетенции исполнителя (при условии, конечно, что он является профессионалом в своем деле).

Другая проблема заключается в том, что в условиях нечетко поставленного задания исполнитель, не желающий добросовестно работать, получает простор для манипуляций своим начальником. Некоторые виртуозы часто и работу свою не делают, и у начальника из-за некорректной постановки задачи чувство вины формируют, создавая тем самым ресурс для последующих манипуляций. Исходя из этого сформулируем второе правило: задание исполнителю следует давать письменно, достигая при этом полного совпадения представлений менеджера и подчиненного о готовом продукте, который должен быть получен в результате.

Суть седьмого этапа (“Обеспечить исполнителей необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения поставленных задач”) управленческой деятельности ясна любому, и тем не менее он вызывает не меньше проблем, чем другие. Дело в том, что в данном случае сбои алгоритма являются результатом элементарной жадности руководителя, старающегося поставить исполнителя в ситуацию дефицита ресурсов, рассчитывая на то, что он (исполнитель) справится с поставленной задачей за счет своих внутренних ресурсов.

В итоге появляются проблемы двух типов. Либо задание так и не выполняют, либо все-таки выполняют, но в отношениях между начальником и подчиненным создается напряженность, проявляющаяся в дальнейшем самыми разнообразными по содержанию и времени возникновения конфликтами. Чтобы этого избежать, менеджер должен соблюдать третье правило: всегда обеспечивать исполнителей ресурсами в достаточном для выполнения поставленной перед ними задачи количестве.

Психология управленческой деятельности часто обнаруживает смещение внимания руководителя в сторону будущего. То есть менеджеры больше сосредоточены на перспективных задачах. Для носителя западной цивилизации, частью которой являемся и мы, вообще характерна ориентация в своей жизни на будущее в ущерб настоящему. И это приводит к тому, что менеджеры часто забывают вовремя принять выполненную работу у своих подчиненных, что порождает негативные последствия различного плана.

Наиболее часто встречается демотивация добросовестных исполнителей (какой смысл “упираться” в работе, если ее результат все равно забудут проверить?), а также простор для маневра нерадивых работников, стремящихся уйти от ответственности за плохо или вообще не выполненную работу. Понимая ситуацию, успешный управленец соблюдает четвертое правило: всегда своевременно принимать выполненную работу у своих подчиненных, доводя до них четкую оценку их труда.

Ошибки начальника при прохождении этапа “Адекватно объективной оценке наградить или наказать исполнителей” создают основу для проблем в его дальнейшей деятельности. Ведь последняя фаза алгоритма в управленческой цепочке предшествует первому этапу следующего цикла. И если исполнитель за свою только что выполненную работу не получает адекватного стимулирования - отрицательного в виде наказания или положительного в виде награды в зависимости от полученных результатов, то уровень его мотивации при выполнении следующей задачи будет значительно ниже.

Природа ошибок менеджера на данной стадии бывает различной. Адекватному стимулированию подчиненных может мешать его субъективизм, невнимательность или забывчивость, жадность на “пряники”, психологическая неуверенность в отношениях с людьми. Последний вариант проблем не сводится только к неспособности управляющего идти на обострение отношений с подчиненным при необходимости наказать его за плохую работу.

Встречаются и такие случаи, когда начальники комплексуют в ситуации награждения, чувствуя себя неловко и всячески стараясь избегать подобных моментов. Такие индивидуумы обычно вообще не умеют хвалить других, делать комплименты и положительно стимулировать людей другими способами.

Поэтому последнее правило, вытекающее из логики рассмотренного нами управленческого алгоритма, может быть сформулировано следующим образом: ни в коем случае не следует забывать или уходить по психологическим причинам от надлежащего выполнения последнего этапа, воздавая должное исполнителям по результатам их деятельности.

Сергей ГЛАДЫШЕВ