Изобретательские препоны, или Как компании расчищают дорогу для рацпредложений сотрудников

Рацпредложения работников по сокращению издержек могут приносить предприятиям ощутимые дивиденды. Многие работодатели осознают это и поощряют рационализаторов материально. Но в некоторых компаниях обнаружили, что

Рацпредложения работников по сокращению издержек могут приносить предприятиям ощутимые дивиденды. Многие работодатели осознают это и поощряют рационализаторов материально. Но в некоторых компаниях обнаружили, что интенсивность инновационного процесса зависит не столько от величины обещанного вознаграждения, сколько от простоты и прозрачности системы подачи рацпредложения.

Еще в советское время почти на каждом заводе существовали отделы рационализаторов, которые занимались оценкой и внедрением изобретений рабочих. Внедрялось колоссальное число изобретений, рацпредложений, что позволяло экономить расходные материалы и повышать производительность. Рабочие помимо единоразовой премии - до 25% от сэкономленных в течение года средств - получали многочисленные социальные льготы: внеочередной отпуск, путевку в санаторий. Подобные системы на некоторых предприятиях плавно перекочевали и в нынешнее время. Правда, теперь выясняется, что количество исходящих от рядового персонала рацпредложений не зависит напрямую от размера премии.

В одно окно

За 1999 г. работники Заволжского моторного завода (ЗМЗ) отправили руководству чуть более 400 предложений о внедрении инноваций. В 80-е гг. эта цифра составляла от 3000 до 5000.

В 2001 г. консультанты McKinsey & Co начали разрабатывать для ЗМЗ программу сокращения издержек и оптимизации производства. Программа заимствует элементы системы японских кружков качества, где высоко развита культура рационализаторства. Проанализировав ситуацию, консультанты и менеджмент предприятия выявили причины, тормозящие активность рационализаторов. Выяснилось, что сотрудникам проще что-то изменить на своем рабочем месте, чем писать рацпредложение и доказывать его эффективность. Составив проект, работник должен был получить заключения о его целесообразности в пяти инстанциях: у своего начальника, в конструкторском бюро и т. д. Часто бывало, что руководители, не желая вдаваться в подробности, отказывали. Бюрократическая система подачи рацпредложений отбивала охоту вносить свои идеи. Кроме того, была не ясна сумма премии. Работники знали, что могут получить от 4% до 19% в зависимости от сэкономленных после внедрения изобретения средств, но никто не понимал, как рассчитывается эта сумма.

В 2003 г. руководством ЗМЗ была создана система одного окна: работник отдает рацпредложение в специальную экспертную группу, если идея признается “теоретически пригодной”, автор получает поощрительную премию - 100 руб. Каждый четверг комиссия, куда уже входят представители всех подразделений, определяет, применимо ли внесенное предложение и нужно ли прорабатывать возможность его внедрения. Если новация найдет применение, изобретатель получит авторское вознаграждение - до 15% от полученного экономического эффекта в первый год после его внедрения. Максимальная сумма вознаграждения не должна превышать 200 000 руб.

Чтобы придать соревновательный характер, между рационализаторами, чьи предложения были внедрены в производственный процесс, ежегодно разыгрывается автомобиль среди авторов самых лучших изобретений и еще четыре премии по 20 000 руб.

В результате упрощения процедуры подачи заявки количество поданных рацпредложений увеличилось в 2003 г. до 827. Что на 60% больше, чем годом ранее. Из них было внедрено более 400, а экономический эффект составил 14,7 млн руб. Технического директора ЗМЗ Петра Голубева не смущает скромная сумма, сэкономленная изобретателями.

“Главное даже не сами изобретения, а вовлечение людей в процесс изобретательства, работу завода. Рабочие должны поменять представление о своей роли и понимать, что они не винтик в машине, который можно заменить новым, а люди, влияющие на работу завода, его успешность, от которой зависит их зарплата, - говорит Голубев. - В западных автомобилестроительных корпорациях каждый рабочий подает не менее двух рацпредложений в год”.

Учитывая, что на ЗМЗ трудится примерно 17 000 человек, заводу до подобных показателей еще далеко. Изобретатель поневоле На Горьковском автозаводе (ГАЗ) подать рацпредложение может любой работник. Правда, вносят их в основном работники конвейера, которые сталкиваются с браком, допущенным на предыдущем этапе сборки. Рассматриваются все рацпредложения в течение пяти дней. В большинстве случаев решение принимается прямо в том цехе, где работает изобретатель. По итогам квартала проводится конкурс на лучшее рационализаторское предложение, победитель которого получает премию до 25 000 руб. в зависимости от экономических показателей после внедрения рацпредложения. По словам пресс-секретаря ГАЗа Сергея Лугового, активность изобретателей практически не снизилась с советских времен.

В 2003 г. в производство внедрено 1089 рацпредложений, с помощью которых удалось сэкономить 121,3 млн руб. На петербургском заводе Wrigley пошли еще дальше и решили сделать процесс прохождения рацпредложений максимально прозрачным, чтобы исключить всякую возможность отсева недооцененных идей. Сотрудники компании подают предложения на специальных бланках, которые сканируются оператором и помещаются в общую базу данных. После чего о поступившей идее информируются все принимающие решения руководители, эксперты и исполнители.

Рационализатор через компьютер может проследить за историей решений по его предложению и доработать изобретение. Американская мечта Стимулировать изобретательскую активность необходимо, мотивируя не только персонал, но и руководителей подразделения.

“Рацпредложение - это фрукт, который растет на благородной почве. Часто менеджмент среднего уровня не заинтересован, чтобы рабочие генерировали свои предложения и получали большие премии, - считает консультант компании „ЭКОПСИ Консалтинг“ Алексей Ересковский. - Начальник должен заниматься продвижением изобретения и также получать процент от экономического эффекта. Рабочий не имеет столько рычагов влияния, сколько есть у менеджера, и ему будет сложно возразить руководству, которое неправильно воспримет суть предложения”.

Некоторым сотрудникам нужен толчок для начала изобретательской деятельности. В японских компаниях есть жестко установленный стандарт инновационной деятельности. Например, каждый работник должен внести не менее двух рацпредложений в год.

“Это кажется противоестественным, но эффективно работает. Каждый сталкивается в процессе работы с проблемами. Нужно создать систему, когда люди без лишних усилий смогут рассказать о своих выводах и в некоторых случаях получить за это премию”, - считает Ересковский.

Иван Голунов