Оценка персонала: все методы хороши

     Стремление к объективности при проведении мероприятий по оценке персонала требует от HR-специалистов постоянного пополнения их инструментария и поиска наиболее эф­фективных методов.

     Стремление к объективности при проведении мероприятий по оценке персонала требует от HR-специалистов постоянного пополнения их инструментария и поиска наиболее эф­фективных методов. Благодаря западным материнским компаниям, открывающим российские представительства, на отечест­венном рынке все большую популярность получает признанная на Западе практика «центров оценки" (assessment centre). Недавно на очередной мастерской клуба «Супер», посвященной теме «Оценка персо­нала. Инструменты. Практический опыт. Центры оценки, центры развития", внима­нию HR-менеджеров была предложена классическая модель assessment centre, a также обсуждалось отношение менеджеров по работе с персоналом к нетрадиционным методам оценки.

     По словам Светланы Симоненко, консультан­та компании SHL, в любой компании цикл обучения сотрудников начинается с их оценки — прежде всего, необходимо установить, че­му именно надо обучать и стоит ли это делать вообще. Дальнейшие действия отдела по ра­боте с персоналом вращаются вокруг требуе­мого уровня развития компетенции, сущест­вующих в компании. После определения уровня компетенции сотрудника ему дается обратная связь относительно того, какие ка­чества ему необходимо развивать. План даль­нейшего развития может предусматривать как прохождение сотрудником курса тренингов. так и чтение специализированной литературы. Следующий уровень оценки позволяет опре­делить, каких результатов удалось добиться сотруднику за тот или иной период. Если ус­ловно поделить компетенции на пять уровней, то для эффективного выполнения должност­ных обязанностей можно считать достаточным третий уровень. Установлено, что для по­вышения компетенции со второго до третьего уровня сотруднику требуется от 1,5 до 2-х лет комплексного планомерного развития. Соот­ветственно, через такие же промежутки вре­мени - не чаще - рекомендуется проводить и «центры оценки". Компетенции создаются под конкретную стратегию на определенном этапе развития компании, который устанавливается послед­ней на 5 лет для западных стран со стабиль­ным экономическим .развитием, и примерно на 2 года для России. Быстро развивающий­ся отечественный рынок предполагает сооб­разное развитие компаний, которым прихо­дится в таких условиях менять свой стиль и методы управления. При этом список компе­тенции, как правило, прописывается не под конкретную должность, а под управленчес­кий уровень. В компании SHL требуемые от сотрудника менеджерские навыки не зависят от того, какую должность он занимает. Если он находится на уровне middle management, он должен демонстрировать навыки управ­ленца соответствующего уровня. Поэтому компетенции прописываются для опреде­ленного уровня управления - точнее, для группы должностей. 

Создание компании необходимо начинать с корпоративной культуры, целей и задач, должностей, которые будут функционировать в ней, - говорит Светлана Симоненко, - а также результатов, которых должен будет до­стичь человек, занимающий конкретную по­зицию, и, наконец, надо понять, каким обра­зом он должен достичь этих результатов. Иными словами, нужно определить, какой линии поведения он должен придерживаться для их достижения. Поэтому компетенции - это то поведение, которое демонстрирует сотрудник. Оно складывается из таких составляющих как возможности, мотивация, навык и умения. Но нам важно не то, что знает сотрудник, а то, насколько он способен приме нить свои знания на практике. Поэтому все методы оценки персонала нацелены на то, чтобы выявить эти способности, и направлен лишь на то, что мы можем реально увидеть. Компетенции для этого и создаются - чтобы их можно было впоследствии измерить, по возможности как можно объективнее. При этом сложно оспаривать результаты оценки : существуют реальные поведен­ческие проявления, которые могут их под­твердить. Поэтому те индикаторы, которые невозможно рассмотреть в поведении сотрудника, как правило, не включаются в описание компетенции.

«Центры оценки» персонала обладают самой высокой прогностической валидностью (в среднем около 80%). Объясняется это тем, что в них представлены практически все ис­пользующиеся при оценке персонала инстру­менты (интервью, опросники, тесты и про­чее), а применяющиеся методы дополняют друг друга, восполняя пробелы. Именно по­этому данная форма оценки персонала явля­ется самой скрупулезной и длительной по времени. В тех компаниях, в которых assess­ment centre «импортируется» зарубежными материнскими фирмами и используется в его классическом исполнении, на каждого оцен­щика приходится по одному наблюдателю. Какие же составляющие входят в классичес­кий assessment centre? Теоретически это: тесты способностей; профессиональный личностный опросник; групповое упражнение;  аналитическое упражнение (oral presentation); — индивидуальное деловое упражнение (in-tray);  упражнение на поиск информации (fact finding);  ролевые игры;  структурированное интервью. Использующиеся в «центрах оценки» уп­ражнения не имеют ничего общего с тренинговыми формами обучения. Так, компания SHL использует упражнения, построенные на реальных бизнес-кейсах и направленные на то, чтобы оценить определенные компетен­ции. В групповых упражнениях, например, можно выявить: умение сотрудника работать в команде, его лидерские качества, делеги­рование, навыки коммуникации и прочее. Таким образом, по мнению, Светланы Симоненко, любое упражнение способно «изме­рить" не более 4-5 компетенции.

Тестовые методики, использующиеся как в assessment centre, так и по отдельности, обременены, по словам Владимира Малешина, директора по управлению персона­лом компании «Росхлебопродукт», двумя обстоятельствами. Во-первых, их обработ­кой должен заниматься профессиональный психолог, так как без знаний алгоритма со­ставления тестов при обработке полученной информации могут возникнуть определен­ные трудности, и полученные результаты будут искажать реальные факты. И во-вторых, обработка тестов требует больших временных ресурсов. Гораздо меньших временных затрат требует оценка кандидатов на вакантные позиции и со­трудников компании по нетрадиционной мето­дике. Нетрадиционные критерии оценки - это имя и отчество человека (методика Б. Ю. Хигира), знак зодиака (дата рождения), вождение автомобиля, язык мимики и жес­тов, физиогномика и прочее (полный пере­чень критериев состоит из 25 пунктов). Вла­димир Малешин приобрел значительный опыт подбора и оценки персонала по нетра­диционным критериям в компании Sunhse, в которой подбор персонала начинался с ру­ководящих должностей (начальники отде­лов, заместители директоров, руководители групп), а затем, исходя из их психологичес­ких особенностей, набирался остальной штат. Благодаря такому подходу к подбору персо­нала в течение 1,5 лет текучесть кадров была нулевой, что свидетельствует об эффектив­ности данного подхода. По мнению Владимира Малешина, нетради­ционные методы оценки персонала особенно актуальны при оценке новых кандидатов на вакантные позиции, приходящих на собесе­дование в компанию, или при подготовке ка­дрового резерва.

Тем не менее, использование тестовых мето­дик может быть эффективным при отборе большого количества молодых специалистов. Под нетрадиционными методами подразу­мевается проведение оценки персонала с помощью оценочных интервью, без исполь­зования специальных методик (тестов и структурированных интервью). По результа­там ответов около 50 менеджеров по персо­налу различных компаний на вопросы анке­ты, составленной Владимиром Малешиным и распространенной Клубом «Супер", сло­жилась следующая картина доверия различным источникам информации о кандидате/со­труднике. Среди HR-менеджеров женского пола «язык мимики и жестов или манера общения" получили 8,7 баллов по десяти­балльной шкале, «резюме (факты автобио­графии)"- 8,6 баллов. Среди мужской части опрошенных HR-менеджерое явным фаворитом стало «резюме кандидата" (9,5); «внешний вид" набрал лишь 7,6 баллов, а «состояние обуви кандидатов" - 5,8. Непо­пулярными среди женщин стали «хироман­тия по линии руки" (1,5), «курение" (1,5) и «имя и отчество кандидатов" - 1,3, а среди мужчин - «хиромантия по линии руки" (0), «френология" (1,1) и «знак зодиака" (1).  Я давно отказался от структурированных интервью, - говорит Владимир Малешин, — так как каждый раз, в зависимости от по­зиции, на которую подбирается кандидат, вырисовывается некий идеальный образ. При оценке профессиональных навыков, ко­нечно, нестандартные методы оценки уже не помогают. В таких случаях выход лишь один - собеседование с экспертом (потенциаль­ным руководителем, линейным менеджером и так далее).

                                                                                                              Владимир Непомнящий