Жёсткие цифры. Актуальное интервью

На прошлой неделе в Москве прошел круглый стол под названием «Кто “помогает” российскому бизнесу самоизолироваться», посвященный характерным ошибкам продвижения российского бизнеса на международных рынках. В нем

На прошлой неделе в Москве прошел круглый стол под названием «Кто “помогает” российскому бизнесу самоизолироваться», посвященный характерным ошибкам продвижения российского бизнеса на международных рынках. В нем принимал участие герой нашего сегодняшнего интервью – Брук Горовиц, лондонский консультант по вопросам связей с инвесторами, бизнес- и стратегического планирования, а также реструктуризации компаний.

В течение 11 лет Горовиц работал на ведущих позициях в компании General Electric в России и Восточной Европе, и наш разговор был посвящен тем бизнес-кейсам, которые ему доводилось решать при реструктуризации компаний в Венгрии и России.

E-xecutive: Прежде всего, расскажите немного о себе, пожалуйста.

Брук Горовиц: Я родился в Лондоне в 1962 году, то есть теперь я, как говорят в Англии, нахожусь «в неправильной стороне от сорока». Учился в одной из немногих школ, где возможно было изучать русский, и мне настолько понравилось, что я продолжил это занятие и в колледже, в Кембридже. Затем я изучал социальные науки, связанные с Россией, в Гарварде - Soviet Studies, как это тогда называлось. Все это оказалось очень полезным - Советский Союз открывался для иностранного бизнеса. И вот, после получения второй степени в Америке, я нашел работу в Москве, став одним из представителей компании General Electric. Это было в начале 90-х годов.

E-xecutive: То есть, свою карьеру в General Electric вы начинали в Москве?

Б.Г.: Да. Они нуждались в специалисте, который хорошо понимает местную обстановку. Сначала я работал в России менеджером по развитию бизнеса. Потом, в 1992 году, уехал в Будапешт. GE купила очень крупную местную фирму Tungsram, производителя электрических и осветительных товаров.

E-xecutive: А не могли бы вы рассказать о каком-либо из проектов, которые вы проводили для российских компаний.

Б.Г.: ... Здесь мы столкнулись со многими проблемами. Мы проводили консалтинговый проект для одной русской компании-дистрибьютера товаров народного потребления. Замечательный молодой руководитель, молодая команда. Они обратились к нам с просьбой найти деньги, привлечь иностранные инвестиции - это обычный подход.

То, что мы нашли, показало, что проблема заключалась не в недостатке инвестиций, а в недостатках менеджмента. Первое, что было видно, – как и многие дистрибуторские компании, они страдали от власти поставщиков, трех огромных монопольных компаний. С другой стороны, заказчики у фирмы были самые разнообразные: огромное количество маленьких дилеров не только в Москве, но и по всей стране. Все осложнялось достаточно жесткой конкуренцией по тем же номенклатурам.

У компании не оказалось никакой стратегии. С точки зрения маркетинга и понимания рынка все обстояло, вроде бы, неплохо, но это понимание рынка не обращалось в действия. Так, не решались вопросы прибыльности. Было очевидно, что эти большие компании-поставщики, чувствующие себя очень сильными, не давали никакого кредита на свою продукцию. В свою очередь, слабые субдилеры, которые покупали продукт у нашего клиента, не были способны платить по предоплате. Они просто просили кредит в тридцать дней, которые реально превращались в шестьдесят или больше. И для того, чтобы кредитовать этот бизнес, наш клиент должен был взять довольно большие займы в банке под весьма невыгодные проценты. В итоге бизнес был не очень прибыльным.

Мы посмотрели на финансовую структуру компании, на то, какие продукты, какие заказчики прибыльны, а какие - нет, и подготовили свои рекомендации. На самом деле, вопрос об инвестициях был последним. А начинать нужно было с самого главного, того, что лежит в основе бизнеса.

Например, я хотел сделать анализ себестоимости и прибыльности товара, который они продавали. Но сама структура их банка данных не позволяла легко сделать этот анализ. Можно было все взять из банка данных и перевести в Excel, и потом в течение двух дней играть с этими цифрами, чтобы что-то понять. Такая система просто не позволяла увидеть, что такие-то товарные позиции или поставщики нерентабельны. Большая часть договоров с субдилерами заключалась из тех соображений, что не хочется отказываться от сделки, если тебе ее предлагают. Это обеспечивает доход, и все замечательно - но доход рос, а прибыльность снижалась. Такой подход показывает полное отсутствие стратегии и анализа, последовательности в ведении бизнеса.

E-xecutive: И что же вы предложили?

Б.Г.: Прежде всего, мы предложили выйти из одного сегмента рынка, который был нерентабельным. Мы предложили выйти из-под зависимости от поставщиков-монополистов. Это был самый трудный момент: наш клиент все время работал с этими тремя компаниями, поскольку никто не производил тех же самых товаров. Что нужно сделать в такой ситуации? Найти какие-то другие сопоставимые товары, это дает больше выбора и больше поставщиков, а также менее жесткие условия покупки.

С другой стороны, мы просто составили список компаний-субдилеров, сотрудничество с которыми было наименее выгодным – преимущественно, это были удаленные от Москвы фирмы. С некоторыми исключениями, компания отказалась от дальнейшей работы с ними. Прибыльность сразу повысилась, хотя, конечно, оборот и доходы стали меньше.

Все это - не очень сложные вопросы, но заниматься этим необходимо! Это должен был сделать кто-то внутри компании. Но мы предприняли первый шаг и показали, что и как делать дальше, минимизируя ошибки. Когда я говорю о просчетах в менеджменте, я имею в виду саму технологию, по которой ведется управление. Может быть, это немножко скучная работа, - но необходимо постоянно смотреть на цифры, а цифры должны быть достоверны и доступны.

Затем мы предложили сосредоточиться на новых продуктах и на прибыльных заказчиках. Мы пришли к заключению, что есть очень хорошая часть рынка, которую никто не обслуживает. Это – особый формат магазинов, который можно хорошо обслуживать напрямую, а не через дилера. Также мы предложили и другие возможности для развития бизнеса, другие секторы - например, офисы и интернет-бизнес.

Конечно, можно сказать, что инновационность привлекательна для инвестора. Но все дело в том, что пока другие более банальные вещи не сделаны, заинтересовать иностранных инвесторов невозможно, потому что нет доказательства, что вы действительно можете воплощать какую-то ясную стратегию в жизнь.

E-xecutive: Все-таки конечная цель вашей работы была привлечь иностранные инвестиции? Или сделать компанию инвестиционно-привлекательной?

Б.Г.: Скорее, второе. Я бы сказал, что первоначальной идеей нашего заказчика было привлечь иностранные инвестиции. Но после нашего анализа это перестало быть приорететом. Необходимо было стать настоящей прибыльной компанией, и хорошо управляемой компанией.

Что очень радует - молодой руководитель, глава фирмы, полностью принял эти идеи. Мы вели множество обсуждений, ему было интересно узнать, как это делается в General Electric и в других компаниях. Он очень хотел учиться, и понимал, что хотя у него очень хороший местный опыт, этот опыт все-таки немножко ограничен. Мы делились с ним опытом других компаний, показывали очень практично, как мы решаем те или иные задачи, и помогли его людям научиться делать это самим.

E-xecutive: И каковы позиции этой компании сегодня?

Б.Г.: Сегодня еще несколько рано об этом говорить, но совершенно очевидно, что бизнес стал более прибыльным: были отсечены нерентабельные заказчики, диверсифицированы поставщики. Сейчас компания вовсе не почивает на лаврах - доходы стали меньше, а необходимо еще расплатиться по старым кредитам. Но при этом абсолютно ясна стратегия, которой придерживается компания и ее руководитель.

E-xecutive: А какие барьеры возникали в вашей работе, что вам препятствовало?

Б.Г.: Препятствовало отсутствие ясных данных, неумение штата предоставлять нам информацию, отсутствие финансовой дисциплины (помните еженедельные совещания в GE, о которых я вам рассказывал?). И, наверное, еще то, что власть в компании была слишком централизована. Это когда каждый в окружении генерального директора знает только свой участок, а никто кроме него не видит всей картины. Во-первых, это опасно для бизнеса: если что-то произойдет с генеральным директором, что тогда?

Во-вторых, генеральный директор должен доверять окружающим, чтобы иметь с кем поделиться, с кем обмениваться идеями.

E-xecutive: Вам удалось преодолеть эти барьеры?

Б.Г.: В конце концов, да, но это заняло время и стоило больших денег, чем намечалось. Это было связано с тем, что люди учились предоставлять информацию, учились сами преодолевать барьеры в своей работе.

E-xecutive: Напоследок хотелось бы спросить: можно ли сказать, что в этом проекте, в подобных проектах, существуют определенные стандарты успеха? Или же вы оцениваете успех, исходя всякий раз из новых критериев?

Б.Г.: Стандарт успеха – это очень хороший вопрос. Во-первых, в нашей практике мы стараемся заранее договориться с нашим заказчиком о том, что именно мы предоставляем и что будет стандартом успеха. То есть, если мы договоримся о чем-то и мы это сделаем, тогда все нормально.

Если был бы стандарт «привлечь иностранные инвестиции на определенную сумму», тогда мы бы провалились.

Если же стандарт – это посмотреть на ваш бизнес и рекомендовать вам стратегию, а потом на ее основе работать вместе, чтобы привлечь иностранные инвестиции как часть выполнения стратегии, тогда мы добились определенных успехов. Мы провели необходимую для инвестиций предварительную работу. Может быть, то, что заказчик получил, немножко отличалось от того, что он хотел изначально. Но он остался очень доволен, поскольку благодаря нашей работе понял просчеты в своем подходе и системе управления, и смог их устранить.

Беседу вел Федор Богдановский