Короли играют свитой

Что лучше - иметь в своем подчинении группу, отличающуюся тесными дружескими отношениями, или руководить людьми, которых мало что связывает, кроме совместного пребывания на рабочем месте? Каждый менеджер решает этот

Что лучше - иметь в своем подчинении группу, отличающуюся тесными дружескими отношениями, или руководить людьми, которых мало что связывает, кроме совместного пребывания на рабочем месте?

Каждый менеджер решает этот вопрос по-своему, и этот выбор во многом определит явную или скрытую манеру поведения и стиль управления людьми. Не всегда сам руководитель осознает, какие последствия может иметь выбранная им тактика, и спохватывается только тогда, когда последствия начинают угрожать эффективной работе организации.

Мы уже писали об особенностях работы чрезмерно сплоченных групп - боясь нарушить общее согласие, люди нередко отказываются высказывать свою точку зрения на проблему. При этом качество коллективного продукта может снижаться. Однако кроме этого в управлении высокосплоченными группами есть еще одна зона риска - она может быть весьма эффективна в достижении своих целей. В чем же тут риск, спросите вы. Дело в том, какие цели поставит перед собой группа.

Еще пятьдесят лет назад социальный психолог Шехтер провел сравнительное исследование производительности труда в группах с высокой и низкой сплоченностью. Условия работы во всех случаях были одинаковыми и тщательно контролировались.

Результаты эксперимента показали, что группы с высокой сплоченностью могут показывать либо наивысшую возможную, либо минимальную производительность. То есть такие группы были способны работать чрезвычайно эффективно, но в некоторых случаях отказывались от активной деятельности или работали спустя рукава. Менее дружные группы показывали более стабильные, но средние результаты.

Что же определяло разницу в достижениях сплоченных групп? Почему результаты их работы настолько сильно различаются между собой?

По мнению исследователей и практиков, дело в том, кто, как и в какую сторону направляет действия такой группы, т.е. как осуществляется лидерство. Это означает, что высокая степень сплоченности внутри группы потенциально может стать зоной риска для системы управления - слишком многое зависит от того, кто поведет данную группу за собой.

Группы с низкой сплоченностью значительно безопаснее для менеджмента. Собственно, этот принцип - "разделяй и властвуй" - давно запечатлен в истории. Некоторые руководители сознательно используют его в работе, другие запускают этот механизм в действие от незнания, не понимая до конца его последствий. При этом и в том, и в другом случае на свет появляются особые неписаные правила игры в организации. Как правило, в таких коллективах поощряются, в основном, индивидуальные достижения, при этом стимулируется конкуренция между подразделениями и отдельными людьми.

Конечно, сама по себе конкуренция далеко не всегда создает напряженность в отношениях, но есть масса других способов для того, чтобы подлить масла в огонь. Традиционный - не сообщать полной и достоверной информации о результатах "соревнования" и величине "призов", создавая тем самым поводы для слухов и домыслов.

Кстати, вполне возможно, что никаких особых премий за "победу" не существует, но сотрудники, которым часто запрещено интересоваться уровнем дохода коллег, не узнают об этом до момента собственного выигрыша.

Для обострения конкурентной борьбы и снижения сплоченности группы хорошо помогает и нечеткое формулирование стандартов и правил игры. Представьте, например, что специалисты в данный момент ориентированы в основном на объем выполненной работы. Если вам покажется, что они как-то уж очень дружно остаются после рабочего дня, можно в середине отчетного периода ввести новые критерии выигрыша - например, начать борьбу за качество оформления документации.

Важным фактором здесь должен стать эффект неожиданности, т. е. на оформлении документов до этого не должно было быть никакого акцента. Понятно, что в фаворе при этом окажутся те, кто аккуратней всех умеет заполнить, например, накладную. Остальным при этом останется размышлять о том, кто, собственно, "навел" шефа на эту мысль? Но и на этом можно не останавливаться, и в следующем месяце, когда все будут корпеть над "вылизыванием" документов, объявить, что главное в работе - лояльность к фирме...

Один из важных моментов в поддержании низкого уровня сплоченности - не давать возможности для дискуссии в группе. Идеальный вариант - вообще отказаться от всяческих сборищ "больше трех". Однако, чтобы вас не упрекнули в незнании современных методов менеджмента, совещания как форму работы можно оставить, но споры и обсуждения на нем пресекать в зародыше. Этого можно достичь, например, сделав инициативу наказуемой: если ты заговорил о какой-то проблеме, тебе ею и заниматься.

Классический способ: поощрять у каждого отдела ощущение, что именно он, именно его функции являются самыми важными. Другие отделы при этом можно представить как потребителей, неразумных детей, или даже эксплуататоров чужих усилий. Обычно это делается исподволь, незаметно, один на один с представителями отдела. Сначала подчеркните важность их функции, а потом тонко намекните на "особую миссию".

Есть и более оригинальные способы, например, игра "найди ошибку", в которой чемпионом становится тот, кто первым успел сообщить руководству об ошибке другого. В этом случае нет необходимости учить сотрудников анализировать свою работу и находить собственные ошибки - за них это любезно сделают коллеги-конкуренты.

Если руководитель сделал все то, о чем говорилось в этой статье, он смело может поздравить себя - в результате он получил коллекцию индивидуалистов, каждый из которых будет стремиться перетянуть на себя лучший кусок одеяла. Обычным в этой ситуации является то, что через какое-то время (иногда - полгода, иногда - несколько лет) созданная система взаимоотношений начинает давить своих авторов. Наигравшись в эти игры, руководители приходят к мысли, что лучше иметь коллектив, пусть не так легко управляемый, но способный объединяться для решения общих задач.

Один из распространенных способов достигать этого - проведение одного или серии тренингов по командообразованию. Более подробно мы расскажем об этом в следующих статьях, а сейчас - только самая важная информация о методе: в описаннных выше случаях ни один тренинг не сможет гарантировать стойкий эффект без изменений на организационном уровне! Это означает, что если руководитель четко не распишет правила игры - роли, функции, ответственность, поощрения и наказания, критерии успешности или неуспешности - результатом тренинга сможет стать только временное улучшение самочувствия людей и организации.

Возвращаясь к началу статьи, можно сказать, что меньшая сплоченность действительно делает группу более управляемой... на какой-то период времени. Проблемы, возникающие из-за неэффективности взаимоотношений внутри организации, быстро сводят на нет другие преимущества. В конце концов, дружные, сплоченные коллективы потенциально способны достигать намного большего, вопрос только в том, правильные ли цели поставят они перед собой и совпадут ли эти цели с целями организации.

Евгения Тополова