Конфликт: лечение прецедентом

Современная конфликтология давно прошла тот этап, когда конфликт считался чем-то безусловно отрицательным. Все больше тренеров и психологов склоняется к продуктивной сущности конфликта, в связи с чем даже идет речь о

Современная конфликтология давно прошла тот этап, когда конфликт считался чем-то безусловно отрицательным. Все больше тренеров и психологов склоняется к продуктивной сущности конфликта, в связи с чем даже идет речь о конфликтной компетентности менеджера. Это понятие предусматривает в том числе умение "цивилизованно конфликтовать" не только снимая, но и концентрируя напряжение в ходе управления конфликтом.

Однако в исследовании этой темы не так давно появился еще один аспект - это сознательное конструирование и провоцирование конфликтных ситуаций. Выясняется, что таким путем можно повысить результативность компании, выявить "узкие места" в ее деятельности и предотвратить возможные риски и опасности, интенсифицировать определенные процессы. Конфликт может стимулировать его участников к изменениям и развитию, сплотить коллектив внутри конфликтующего подразделения.

О мастерстве провоцирования и управления конфликтом мы попросили рассказать директора по развитию компании "Бест-тренинг" (Москва), ведущего тренера-консультанта Марка Кукушкина:

"Тема создания конфликтов, может быть, не самая насущная в наше время, потому что конфликтов и так хватает, их надо разрешать, где уж говорить о том, чтобы их еще и специально создавать. Но сегодня многие начинают осознавать ее важность как ресурса.

Прием создания конфликта очень часто бессознательно использовали в развитии бизнеса предприниматели первой-второй волны. И, кстати, в жизни успешных людей мера конфликтности, стресса, которую они могут принять, обычно выше, чем у остальных. То есть человек признает проблему, работает с ней, но по этому поводу не убивается. Поэтому учиться использовать и моделировать конфликты необходимо.

Предметом размышления является конструирование именно внутриорганизационных конфликтов, так как важным требованием в любой ситуации создания конфликтов является управляемость данной ситуации и ее последствий.

Про конфликты с внешними контрагентами (клиентами, поставщиками, конкурентами и т.п.) отметим лишь то, что конфликтность данного типа ситуаций конструируется, как правило, в разведывательной, проверочной функции: по-прежнему ли сильна противоположная сторона? Как она будет реагировать на пересмотр условий взаимодействия?

Например, предприятие N в одностороннем порядке изменяет условия сотрудничества с одним из своих поставщиков (дилеров), и по динамике развития конфликтной ситуации и силе сопротивления другой стороны определяется перспектива подобного нововведения по отношению к остальным поставщикам (дилерам).

Говоря о внутриорганизационных конфликтах, в качестве конструктора мы рассматриваем фигуру менеджера более высокого уровня по отношению к участникам конфликта (например, коммерческий директор по отношению к отделам и руководителям отделов продаж и закупки). Роль менеджера в данном случае - роль конструктора (определяющего правила) и судьи (регулирующего конфликтное взаимодействие). Впрочем, это не исключает возможное вовлечение менеджера в конфликт в качестве одного из участников.

При этом за рамками нашего рассмотрения мы оставляем разного рода внутриорганизационные политические игры: аппаратные интриги, внутрикорпоративный лоббизм, которые в качестве цели имеют увеличение влияния своей группы (хотя отметим, что данный тип феноменов достаточно ярко может иллюстрировать тему конфликтов внутри организации).

Наиболее "классическим" случаем конструирования внутриорганизационных конфликтов в российской и мировой практике является закладывание потенциальной конфликтности в функции взаимодействия персон (подразделений), то есть создание системы "сдержек и противовесов". В каждой компании есть подразделения, конфликтующие по своей природе в силу разнонаправленности своих целей, функций, интересов (такие конфликты иногда называют "сущностными"): отдел сбыта и закупок (производства и сбыта), когда они обвиняют друг друга в плохих показателях сбыта, бухгалтерия и кадры и пр.

Искусство управления таким взаимодействием состоит в том, чтобы позиционный конфликт не стал межличностным, то есть не перерос во взаимную ненависть сотрудников различных подразделений. Позиционное "бодание" может быть очень продуктивным для компании, и эту конфликтность важно сохранить. Но плохо, если содержательный конфликт становится коммунальным.

Вам может быть глубоко неприятна точка зрения оппонента, и вы будете с ней спорить, но в этот момент необходимо сохранить личностное уважение к оппоненту (партнеру по взаимодействию). Если позволить конфликту перейти на эмоциональную стадию, выбраться из нее будет гораздо трудней, придется затратить в десять раз больше усилий.

Поэтому одно из правил содержательного конфликта (искусства конфликтовать) - "не коммуналить" т.е. не поддерживать личностных оценок другой стороны.

Если у подразделений разные интересы, было бы корректно сделать следующее. Прежде всего понять, чего мы хотим от этого конфликта - своих побед (своего подразделения) или выигрыша компании? Достижение целей одним подразделением не всегда является выигрышем для компании (бизнеса).

Во-вторых, следует понимать: то, что человек (другая сторона) предъявляет как позицию (порой в яркой эмоциональной оболочке) еще не является интересом - это только позиция. Это различие между позицией и интересом - ключевое представление для ведения переговоров в конфликтной ситуации.

Большая часть соглашений происходит, когда мы понимаем интересы оппонентов. В конфликтной ситуации необходимо "позитивно конфликтовать" т.е. формулируя интересы обеих сторон искать "зону согласия". Часто поиск этой зоны наиболее продуктивен из "третьей позиции". Таким образом в конфликтах появляется фигура медиатора, т.е. некоего третейского судьи. Это - лицо, которое является референтным в компании или выбирается по обоюдному согласию конфликтующих сторон. Другой способ выстраивания "третьей позиции" - создание конфликтной комиссии.

Что еще может быть предметом внимания менеджера в ситуации конфликтности разных подразделений по горизонтали? Моделирование таких ситуаций, в которых конкурентность между подразделениями становится продуктивной, служит развитию бизнеса на ключевых направлениях.

Например, кадровая служба может инициировать конкурс проектов, направленный на проведение, скажем, корпоративных мероприятий. Условно говоря, представив и защитив некоторый план, который включает в себя идею, концепцию, примерный бюджет, инициативная группа получает искомый бюджет на проведение этого мероприятия. Я знаю также девелоперские компании, в которых подобным образом разыгрываются бизнес-проекты. В принципе, любой человек, начиная с определенного уровня организационной иерархии, может предлагать бизнес-идеи и проекты по развитию бизнеса. Поводом может стать открытие нового офиса, направления - ситуации, где внутренняя конфликтность и конкурентность очень кстати. Но тогда нужна и возможность в этом участвовать, потому что одна из самых сильных обид сотрудников: "а нам даже не сказали".

Другой распространенный тип конфликта - между новой и старой командами на предприятии. Типичная ситуация: новый собственник приводит с собой новую управленческую команду. В этой ситуации, если есть возможность, новую команду крайне важно хотя бы немного подготовить к вхождению. Потому что это целое искусство - входить корректно. Должна быть постоянная установка на конструктивное взаимодействие, постоянный переговорный процесс.

Но, используя все вышеперечисленные возможности, новой команде необходимо иметь в запасе силовое решение.

Например, компания, стремясь обновить кадровый состав, стимулирует уход на пенсию некоторых сотрудников, поощряя их материальными выплатами. Но среди них попадаются особо упрямые, которые отстаивают свои права до победного конца, заваливают администрацию исками и т.д. И здесь уместно включить энергию силовых действий вплоть до ситуации принудительного выведения или задействования других ресурсов и источников влияния (например, организовывать для такого сотрудника особые условия, направленные на "выдавливание" его из коллектива).

Таким образом, переговоры (в стратегии сотрудничества) ведутся до тех пор, пока время и ситуация позволяют их вести. Точно также и разворачивание конфликтности продуктивно пока это не становится слишком дорого для организации.

Еще один важный момент (позитивная функция конфликта) - указание на отсутствующие процедуры. Конфликт зачастую возникает там, где отсутствуют нормы, стандарты, распределение ответственности. В этой же функции - выявления таких мест - конфликты могут конструироваться. Так, конфликты ведут к появлению процедур и технологий.

Классический вариант конструирования конфликта - по отношению к своим подчиненным в структурном подразделении. Не бойтесь заострять некоторые моменты. Заложите в ситуацию работы с подчиненными моменты, где вы конфликтно вынуждаете их сделать следующий шаг - например, назначение или внесение в работу некоторых новых форм работы. Это может быть мини-провокацией как вызов их будущей компетенции.

Ситуация, когда ставящиеся задачи на два порядка выше, чем есть у сотрудника сегодня, называется конфликтом взаимодействия (кстати, хороший руководитель обычно чувствует, когда сотрудник перестает расти). С другой стороны, это наглядная ситуация, в которой разыгрываются возможные претензии одних к другим.

Я знаю менеджера, который инициировал развитие путем "наезда" на сотрудников, во время разговора резко вопрошая подчинного: "А какую последнюю книгу вы прочитали?" или "Когда вы в последний раз смотрели, как работают конкуренты?"

Развитие происходит в некоторой специально организованной среде. Как-то, работая с менеджером одной компании по проблемам развития, я понял, что сотрудники никуда не двигаются в том числе по той причине, что не читают книг. Была создана такая форм работы, которая стала для них мощным challenge - договорились собираться раз в месяц, каждый приходил на встречу с прочитанной книгой по бизнес-тематике и некоторым количеством почерпнутых оттуда идей, которые развивают наш бизнес. На встречах просто делились впечатлениями, но в моей практике по эффекту это было одним из самых сильных событий. Люди действительно почувствовали интерес, спорили, активно обменивались книгами.

Помните сцену из фильма "Место встречи изменить нельзя", где Жеглов нарочно прячет важный документ от Шарапова, пытаясь такой шоковой терапией излечить коллегу от неаккуратности? Это не что иное, как конфликт направленного действия (ситуационный). В наше время подобные формы также находят своих приверженцев. Я знаю руководителя крупной транспортной компании, который заподозрил, что у него на предприятии "хромает" безопасность (например, некоторые грузы перевозились без машин сопровождения), но не знал, где именно. Он смоделировал угон машины, после чего пронаблюдал за реакцией начальника транспортного отдела и других менеджеров, косвенно виновных в случившемся. Через пару дней он, конечно, признался в том, что угон был инициирован.

Опустим тему реакции подчиненных - она могла быть достаточно бурной, но часто дело того стоит. Ведь по сути это была проверка собственной организации на прочность. Некоторые руководители моделируют неожиданные проверки, которые показывают, насколько в офисе реализуется безопасность хранения информации, готовность к действию в форс-мажорных обстоятельствах.

Косвенным вариантом являются разного рода техники, такие как "секретный клиент" - когда сама компания заказывает или организует ситуацию внешнеклиентской проверки. Вспомните - компании, которые лучше всего выживали во время кризиса 1998 года, те, кто работали над своей стратегией и хотя бы мысленно продумывали вариант "а что будет, если..."

Конфликт можно смягчить, облачив его в игровую форму. К такой конфликтной игре можно отнести весьма популярный веревочный курс. Но можно пойти дальше, смоделировав в игре реальные проблемы компании.

У меня недавно был опыт работы с очень крупной компанией, проблема которой была связана с тем, что продающие подразделения не укладывались в планы продаж. Была создана игра под названием "Где деньги?", приглашены руководители всех продающих подразделений. Каждому из них было предложено набрать собственную команду в рамках компании. В роли судей выступили референтные представители этого бизнеса. Команде-победителю был обещан большой приз - $ 5000, так что страсти были нешуточные. В качестве кейса была предложена абсолютно реальная ситуация в подразделении. Участники должны были предложить программу действий, которая привела бы к выполнению плана продаж на 100% (в то время как он был выполнен всего на 30%).

Это была очень конфликтная процедура: команды могли, доказывая позицию, топить других, доказывать, что план оппонентов не сработает - но эффект был яркий. Большая часть идей, использованных в игре, была перенесена в жизнь, и, таким образом, игровая конфликтность позволила имитировать ситуацию дальнейшего продвижения бизнеса.

В следующий раз, став свидетелем выяснения отношений двух сотрудников, вместо раздражения прислушайтесь к спору: если он имеет содержательное начало, сделайте из конфликта учебную ситуацию, обсудив возможные пути решения проблемы.

Конфликт может указывать на отсутствие критерия, инструмента, механизма, технологии и т.д. И на нем же, на конфликте, можно выстроить эти недостающие звенья".

Надежда Круглова