Страхи директора

Успешность команды зависит не столько от того, насколько высоки заданные показатели, сколько от внутренних взаимоотношений. И это похоже на правду. В списке качеств успешного лидера нет такого, как "способность жить в

Успешность команды зависит не столько от того, насколько высоки заданные показатели, сколько от внутренних взаимоотношений. И это похоже на правду.

В списке качеств успешного лидера нет такого, как "способность жить в страхе". А вот несколько европейских ученых утверждают, что чувство страха занимает значительное место в бурной эмоциональной жизни руководителей крупных компаний.

Ученые пришли к такому выводу после того, как в течение двух лет изучали жизнь восьми топ-менеджеров и их помощников. В ходе изучения ученые выявили у испытуемых огромное количество разного рода комплексов и фобий: страх несоответствия занимаемой должности, страх обладания недостаточным количеством знаний, страх лишиться авторитета и т. д. , и т. п.

Авторы исследования - восемь консультантов фирмы Ashridge Consulting во главе с Джорджем Бинни. Специалисты работали с руководителями компаний в течение различных периодов продолжительностью от девяти месяцев до двух лет. Все испытуемые были только что назначены на свои должности.

Люди, которые в обычной жизни были вполне открытыми, внимательными к окружающим и требовательными к себе, в рабочей обстановке утрачивали эти качества. Одного руководителя, например, сильно раздражало, что подчиненные ожидали от него поддержки. Он говорил: "Ну почему они никак не станут самостоятельнее! " Что порождает неуверенность и страхи?

Авторы исследования под названием Leaders in Transition считают, что всему виной расхожее представление о лидерах как о суперменах, которое в свою очередь приводит к тому, что, став руководителем, человек начинает опасаться, что не оправдает ожиданий, связанных с его назначением.

Подобные страхи нередко заставляют новоиспеченного руководителя впадать в панику, действовать иррационально и дистанцироваться от собственной команды - тех самых людей, которые должны были бы помочь ему в достижении поставленных целей.

Скажем, один новый руководитель оказался не в состоянии принять оптимальное решение после того, как узнал, что его группе урезали бюджет на внедрение информационных систем. Вместо того чтобы обсудить создавшееся положение со своей командой, он сделал вид, что ничего особенного не произошло. Избежав обсуждения проблемы, тревожившей всех членов его команды, он тем самым упустил возможность создать отношения доверия между собой и помощниками. Новый шанс представился ему очень не скоро.

"Мы неоднократно сталкивались с высокой степенью тревожности, когда присутствовали на совещаниях, - рассказывают ученые. - Любые отклонения от заданного курса, от стратегического плана для некоторых руководителей выглядят как свидетельство провала. Такие ситуации создают угрозу созданному ими же идеалу героического лидера, преодолевающего любое сопротивление".

Такие руководители, отличающиеся повышенной тревожностью и не обладающие особой гибкостью, склонны придавать чрезмерное значение решению стратегических задач при почти полном игнорировании прошлого опыта. Как ни странно, чрезмерное увлечение руководителя такими, казалось бы, позитивными моментами, как стратегия и задачи компании, часто приводят к тому, что рядовые сотрудники оказываются лишены инициативы и, как следствие, теряют мотивацию.

Дело в том, полагают авторы доклада, что успешность команды зависит не столько от того, насколько высоки заданные показатели, сколько от внутренних взаимоотношений. И это похоже на правду.

Беда в том, уверены исследователи, что глянцевый образ руководителя - уверенного, харизматического архитектора перемен, способного увлечь за собой подчиненных, - совершенно не соответствует реальности.

"Ведомости" Элисон Мэйтлэнд