Делегация с полномочиями

Многие сотрудники от ощущения «Мне доверяют!» испытывают культурный шок, -считает автор этой статьи Борис Щербаков, генеральный директор «Oracle СНГ». Проблема делегирования полномочий – это один из вечных вопросов

Многие сотрудники от ощущения «Мне доверяют!» испытывают культурный шок, -считает автор этой статьи Борис Щербаков, генеральный директор «Oracle СНГ».

Проблема делегирования полномочий – это один из вечных вопросов менеджмента, знакомый многим из нас еще с советских времен. Сегодня в изменившихся экономических условиях руководители компаний вновь пытаются найти решение этой проблемы. Непросто создать такую систему управления и контроля, при которой так называемый микроменеджмент (то есть необходимость для руководителя вникать во все детали и контролировать все мелочи) окажется ненужным.

Пример из моей практики: через две-три недели, после того как я пришел на новую должность, ведущие специалисты по продажам начали недоумевать, почему их не вызывают «на ковер» для ежедневных отчетов (такие отчеты были обычной практикой в компании раньше). Вскоре некоторые специалисты сделали вывод, что дела компании совсем плохи и следует ждать увольнений.

На самом деле бизнесу ничто не угрожало и контроль над результатами деятельности специалистов, над ходом сделок, над координацией действий отделов никто не отменял. Однако контроль этот велся без вмешательства в оперативную работу, без пресловутого «микроменеджмента». Отсутствием мелочной опеки подчеркивалось огромное доверие к исполнителям. В результате со временем специалисты это поняли, и механизмы делегирования заработали в полную силу.

Система делегирования полномочий основана на принципе доверия. Работник, претендующий на получение полномочий, должен продемонстрировать понимание общей концепции и конкретной задачи, адекватно выполнить ее и после получения позитивной оценки быть готовым к принятию на себя еще больших полномочий. Естественным ограничением в делегировании полномочий является уровень компетенции работника – полномочия должны вписываться в рамки его должностных инструкций.

Принцип делегирования полномочий в полной мере работает лишь в системе «позитивной мотивации», где право на ошибку предоставляется работнику любого уровня. Взаимоотношения персонала с руководством строятся на основе взаимоуважения и доверия, при этом в распоряжении директора остаются инструменты для наказания сотрудников, злоупотребляющих доверием. О том, что инструменты эти не должны выходить за рамки закона, говорить не пристало, это понятно и без комментариев.

В случае, о котором я рассказал, специалисты просто не видели иных методов контроля, нежели рассмотрение руководством докладов о каждой мелочи. Вместе с тем есть много способов тонко настроить систему контроля и без докладов.

Для оценки руководителей, находящихся в прямом подчинении у генерального директора, это могут быть, например, регулярные (или назначаемые по мере накопления информации) совещания, составление аналитических записок после проведения переговоров, краткие регулярные отчеты по телефону, использование e-mail, анализ поступающей информации из смежных подразделений, неформальное общение с коллективом…

Система делегирования полномочий работает наиболее эффективно, если на всех уровнях управления действуют одни и те же правила, если в компании есть некий общий климат, общее понимание ответственности за решение «больших» задач. Безусловно, ключевым элементом системы, как и везде, являются люди, поэтому подбор специалистов, способных работать в подобной системе, приобретает очень важное значение. Практика показывает, что на адаптацию к системе делегирования, может потребоваться до четырех месяцев – срок зависит от предыдущего опыта сотрудников, от их желания изменить взгляд на мир. Многие сотрудники от ощущения «Мне доверяют!» испытывают культурный шок.

Я не сторонник разжевывания задач по американской технологии SMART (эта методика строится на основе таких принципов, как конкретность, измеряемость, достигаемость цели и т.д.). Высшим пилотажем в создании системы делегирования является подбор такого коллектива единомышленников, которые при минимальной помощи руководства и коллег способны определить пути и средства достижения поставленной задачи. И нести свою ответственность за результат.

У руководителя, освободившегося от «микроменеджмента», появляется свободное время, которое лучше употребить на разработку стратегии, углубление связей с вышестоящим руководством и с внешним миром. На написание статей в журнал «Компания», наконец.

Борис Щербаков