Как не нужно общаться руководителю

Проблема делового общения как никогда актуальна в современных бизнес-кругах СНГ-пространства. Особенной популярностью пользуются тренинги, так как общение, прежде всего, – сфера практики. При этом отрабатываемые навыки

Проблема делового общения как никогда актуальна в современных бизнес-кругах СНГ-пространства. Особенной популярностью пользуются тренинги, так как общение, прежде всего, – сфера практики. При этом отрабатываемые навыки обычно находятся в пределах инструментов эффективного общения с партнерами и контрагентами. Но совершенно очевидно, что такой же или даже большей значимостью обладает удачная коммуникация руководителя внутри компании – со своими подчиненными, равными по статусу коллегами, и т. д. Речь идет даже не о навыках эффективных переговоров, но о продуманном внутреннем PR-е руководителя в компании.

В основу предложенной (и далеко не исчерпывающей) классификации возможных барьеров общения в компании положена работа психолога Мурашева, посвященная нарушениям общения между учителем и учениками (Мурашев А.А. «Учитель и ученик: что мешает творческому общению?»). Приложение данной классификации к сфере деловых отношений целиком закономерно, так как связь «учитель-ученик» и «начальник-подчиненный» основывается, прежде всего, на руководстве как определяющей межличностные отношения доминанте. Описанные в классификации барьеры общения исходят от руководителя. При этом не учитывается адресат общения (подчиненные). Поэтому сфера возможного применения ограничена лишь поведенческими стереотипами руководителя.

Наименее болезненным и легко устранимым является барьер, порожденный грамматически неправильной речью руководителя. Каждый из нас слышал анекдоты о речевых «перлах» партийных руководителей, советских и нынешних. Вряд ли кто-нибудь из руководителей предприятия захочет стать подобным объектом для насмешек. Но в жизни встречаются и более прозаические случаи.

Контекстный барьер возникает из-за двусмысленности речевых конструкций, особенно когда речь идет о распоряжениях и приказах.

«В срочном порядке отделу кадров предоставить данные о текучести персонала за прошедший год сотрудникам дирекции по управлению. Они должны быть готовы к 1.03.04.» Кто «они»? Сотрудники дирекции или данные?

Неправильное словоупотребление чаще возникает во время живого общения:

"Мы надеемся, что у нас не будет запоров на границе" (В.Черномырдин).

Непонимание возникает в случае быстрой речи руководителя, ее перегруженности специальной лексикой, сложными предложениями – рецепционный барьер. Иногда к этому добавляется тавтология:

«Для более оперативного информирования коллектива компании о жизни и событиях, происходящих в коллективе, а также для более подробного ознакомления с мнением руководства по вопросам политики компании, предлагаем переориентировать создание ежеквартальной газеты на еженедельный печатный листок».

Избежать подобных ошибок позволяет редакторская правка, которую обычно осуществляет секретарь. Если же дело касается публичных выступлений руководителя, то заранее подготовленная речь должна быть отредактирована профессиональным редактором.

Рецепционный барьер может осложниться, если за торопливой речью руководитель скрывает свою неуверенность. Сообщение неверной (непроверенной) информации, употребление неточной аргументации ставит под сомнение авторитет руководителя, особенно тогда, когда сотрудникам известна точная информация. Открытость руководителя, отсутствие боязни услышать уточняющие данные от подчиненного или одобрить другое решение проблемы, отличное от его собственного, разрушит рецепционный барьер.

Установочно-мотивировочный барьер возникает тогда, когда решение руководства либо слишком преждевременно (коллектив к нему не готов), либо это решение кажется (или объективно является) лишним в сложившейся ситуации.

По мнению руководителя в компании необходимо наладить телевизионное освещение событий корпоративной жизни. Коллектив, издающий внутреннюю газету, не готов к такому повороту событий. Процесс издания газеты только встал на ноги, а тут эта «идея» о телевидении. Мотивации у персонала – ноль. Цель прекрасна, но реально недостижима. «Кто будет это делать? Надо брать оператора, закупать аппаратуру. Кто будет делать монтаж?» - с недоумением вопрошает коллектив, когда начальник покинул помещение.

Ошибочные поведенческие реакции руководителя, в отличие от речевых, более наглядны и разрушительны.

Аргументативный барьер возникает при апеллировании к этически неприемлемым доводам:

«А ты знаешь, что за это бывает?» - с угрозой спрашивает начальник подчиненного.

«Кто умен, тот разберется…» - демонстрирует руководитель свое невысокое мнение об умственных способностях сотрудников.

Аксиологический барьер создается, если начальник стремится угадать по лицам и жестам подчиненных свой рейтинг. Зависимость от этих чисто случайных деталей в поведении сотрудников ставит руководителя в незавидное положение. Как бы не сложилась ситуация общения, сотрудник не должен знать о своей «тайной власти» над руководителем. Поэтому придавать значение вышеуказанным знакам стоит только в острых критических ситуациях общения.

Апелятивный барьер неосознанно создается руководителем при несоответствующем обращении к подчиненным.

- Павлуша, текст твоего пресс-релиза слабоват, - говорит руководитель новому сотруднику, который работает 3-й день и только привыкает к коллективу. Панибратских отношений он пока не воспринимает. Возможно, они будут уместны несколько позже.

- Ребятки, ну-ка собрались на три минуты у меня в кабинете (из той же серии).

Тезаурусный барьер возникает при желании руководителя утвердить личный авторитет за счет своей большей осведомленности в жизни компании и большего опыта работы в ней. Он может возникнут на основании невинных фраз, которые постепенно входят в привычку и целиком определяют отношение руководителя к персоналу:

«Вы, конечно, помните, что…», - далее сообщаются сведения о тенденциях на мировом рынке в сегменте товаров, предлагаемых компанией. Сотрудники молча внимают.

«Надеюсь, вам не нужно напоминать…» и т.д.

«Я устала работать с некомпетентными людьми. Я не могу думать за всех. Почему я должна решать эти проблемы? Я не могу быть вашим постоянным консультантом», - при этом требования руководителя и его виденье проблемы постоянно меняются, не давая сотруднику возможности сориентироваться.

Прескриптивный барьер возникает, если свое доминирующее положение начальник подчеркивает каждой фразой. При этом общение превращается в монолог руководителя.

«Этот вопрос не подлежит обсуждению» - прекрасная фраза, для того чтобы прервать сотрудника, вносящего предложения, и настроить тем самым его против себя.

«Молчать!» (без комментариев).

Ситуационный барьер обнажает скрытые противоречия в отношениях между руководством и подчиненными.

Речь руководителя не будет услышана, если он при этом будет смотреть в окно, а не на собеседника. Неуважительное отношение к посетителю – вот как прочтет этот знак подчиненный, предоставленный самому себе.

Этот далеко неполный перечень барьеров. Современные тренинги, призванные их преодолеть, в основном, основаны на западных практиках, которые не всегда оказываются эффективными в странах «победившего капитализма». В условиях неоформившегося рынка гораздо полезнее оказываются традиционные (а главное – привычные) авторитарные методы общения, к которому многие руководители привыкли еще со школы. В этом случае общение сведено к монологу руководства, выраженном в виде приказов и предписаний. Причем сфера употребления этих, безусловно нужных, бумаг чрезвычайно расширяется, затрагивая личную жизнь сотрудника. В представлении многих руководителей, личная жизнь работников протекает за пределами компании. Но это не так!

Многое привносится и в компанию. Личным выбором сотрудника обусловлены порядок на рабочем столе, паузы для перекуров, иногда и время обеда, предпочтения в общении с равными по рангу. Если руководитель вмешивается в этот «личный» сектор, барьеры растут один за другим. Иногда это выливается в скандалы, которые приобретают общественный резонанс.

Руководитель крупного российского текстильного предприятия ввела жесткие требования о времени и способе принятия пищи в наиболее творческом отделе предприятия – дизайнерском, где работали художники. В результате, 90 % сотрудников отдела предпочли покинуть предприятие, чем подчиниться требованиям начальства и не пить кофе на рабочем месте.

От старых истин никуда не денешься. Творческий диалог как основа продуктивного общения является преодолением всех барьеров. Делегирование полномочий, поощрение предложенных сотрудниками проектов, здравая оценка собственной компетенции, открытость и отсутствие «комплекса власти» у руководителя – основа успешного функционирования любой организации.

Алексей Остальцев