Развитие компании и корпоративная культура

Слияние и поглощение компаний, смена собственников, реорганизация структуры, внедрение новых технологий и управленческих систем, развитие новых направлений бизнеса - все эти изменения неизбежны для любой развивающейся

Слияние и поглощение компаний, смена собственников, реорганизация структуры, внедрение новых технологий и управленческих систем, развитие новых направлений бизнеса - все эти изменения неизбежны для любой развивающейся организации. Однако по данным американских экспертов, почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а некоторые специалисты утверждают, что 90% объединений никогда не достигают планируемых показателей. Что нужно для того, чтобы эти изменения стали действительно эффективными? Как избежать конфликтов в коллективе при предъявлении новых корпоративных ценностей и обеспечить стабильность в новых условиях?

Этим и другим вопросам была посвящена конференция «Развитие компании и корпоративная культура: взаимовлияние, проблемы, решения», которую провело в отеле «Марриотт Тверская» PR-агентство «РRОПАГАНДА» при поддержке Европейского делового клуба.

Участники конференции активно обсуждали способы и методы предупреждения проблем в развитии корпоративной культуры, возникающих в результате тех или иных изменений.

Ведущие специалисты в области управления персоналом из крупных российских компаний -Алла Стадник, исполнительный директор Функционального Блока управления персоналом ФК «НИКойл»; Марина Малыхина, первый заместитель директора по работе с персоналом Альфа-банка; Ольга Киселева, начальник департамента по связям с общественностью компании «Комплексные энергетические системы»; Сергей Лавриненко, начальник отдела внутренних коммуникаций компании «ТНК-ВР», и Илья Костенчук, вице-президент ЦКТ «РRОПАГАНДА» - поделились в своих докладах успешным опытом формирования корпоративной культуры в своих компаниях.

Также в рамках конференции был проведен Круглый стол на тему: «Развитие корпоративной культуры в условиях изменений: проблемы и решения» и мастер-класс «Инструменты воздействия на корпоративную культуру».

В момент преобразований в компании наиболее актуальным становится вопрос о корпоративной культуре, которая каждый раз выстраивается в соответствии с новой стратегией.

Под корпоративной культурой традиционно понимается система общих ценностей, убеждений, гласных и негласных норм поведения, разделяемых большинством членов организации и определяющих управляемость компанией, скорость и качество ее реакции на вызовы внешней среды. Эта система является своеобразным механизмом воспроизводства устоявшихся ценностей компании.

Корпоративная культура существует в любой организации, независимо о того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет. Она создается работающими в ней людьми, и именно они являются главными участниками процесса изменений. При этом важно, чтобы процесс изменения организационной культуры был управляемым.

Формирование новой корпоративной культуры должно происходить на всех уровнях организации: топ-менеджмент - ключевые руководители - средний менеджмент - сотрудники. Определяет основу корпоративной культуры во всех крупных компаниях топ-менеджмент. «Проводниками» же идей являются представители среднего менеджмента.

Но прежде чем внедрять в компанию новые принципы, руководители должны ответить на следующие вопросы: каковы ключевые элементы старой и новой организационной структуры, какие новые обычаи следует создать, будет ли реальное поведение высшего руководства поддерживать новые ценности или противоречить им?

Для управления корпоративной культурой применяются такие механизмы как привлечение сотрудников к решению важных для организации задач, корпоративный стиль и символика, постоянное информирование сотрудников о происходящих в компании изменениях.

Основными направлениями работы по развитию корпоративной культуры реорганизованных компаний являются совмещение разных корпоративных культур, повышение лояльности сотрудников, определение стратегии и целей организации, диагностика состояния корпоративной культуры, формирование требований к единой корпоративной культуре. В этой связи все компании проходят через одни и те же этапы.

На первом этапе проводится анализ корпоративной культуры, который сводится к поиску общих ценностей у новых сотрудников, пришедших из других организаций, и у тех, кто давно работает в компании. Выявляется, что за люди работают в компании, что им нужно, что надо для реализации поставленных задач.

Наиболее эффективными методами подобной диагностики являются интервью с руководителями, анализ корпоративных документов, проведение опросов. Чаще всего оцениваются такие критерии как результативность и прибыльность бизнеса, клиенты, акционеры, эффективность команды менеджеров и сотрудников, лидерство на рынке, доверие, высокая репутация и надежность. С помощью проведенного анализа выявляются факторы, препятствующие сближению культур сотрудников, таких как негативная оценка хода изменений, повышенный уровень эмоциональной напряженности (который часто бывает связан с недостатком информации), отсутствие единого образа организации, различия в приоритетах.Обобщенные портреты управленческих команд (старой команды - профессионалов с большим опытом работы, создающих и поддерживающих прежние основы корпоративности, несущих ответственность за миссию компании, и новой команды - профессиональных управленцев, не владеющих технической стороной дела, людей молодых, энергичных и склонных к инновациям).

После этого формируются стратегия и ценности новой корпоративной культуры, создается корпоративный кодекс, прописываются система компетенций, процедуры управления персоналом, программы учебного центра и придумываются корпоративные традиции. Новые ценности транслируются сотрудникам на специально организованных семинарах и конференциях. Это могут быть конференции для топ-менеджмента, отдельные семинары для среднего менеджмента, общие семинары по единой программе для всего персонала компании, а также занятия в учебных центрах и разовые встречи руководителей с персоналом. Также в качестве инструментов развития диалога с сотрудниками используются корпоративная газета, интерактивный сайт, производственные совещания, деловые игры для менеджмента.

Проведение такой работы с персоналом позволяет сразу решить массу задач: широкое вовлечение персонала в реализацию изменений, улучшение производственного климата, обеспечение корпоративной идентичности сотрудников, закрепление новых моделей поведения, определение общих путей достижения целей, совместная оценка внутренних ресурсов и определение наиболее эффективных сотрудников.

Активное участие руководства в разработке и внедрении намечаемых изменений способствует большей эффективности этих процессов. При этом в обсуждении изменений не должно быть запретных тем. Модель поведения руководства должна основываться на следующих принципах: открытость, готовность слушать, принятие аргументов оппонентов, если они оказываются сильнее. Такая позиция позволяет оптимальным образом наладить обратную связь с сотрудниками, благодаря которой они чувствуют большую определенность в компании.

Сегодня очень многие компании при проведении всех мероприятий по внедрению корпоративной культуры, а также ее анализе привлекают специалистов PR-агентств, роль которых очень важна для беспристрастной оценки процесса изменений и необходимых для этого ресурсов. Своевременное и грамотное проведение всех этих процедур, связанных с внедрением новой корпоративной культуры, позволяет сегодня многим компаниям занимать устойчивые позиции в ключевых секторах российского рынка России, а также приумножать свою стоимость и доходы акционеров.

Наталья Соколова