Незаменимые есть. Их надо понять и оценить

 Время от времени любой руководитель сталкивается со следующей ситуацией. Уходит сотрудник, ему находят, казалось бы, равноценную замену, а результаты постепенно ухуд­шаются. Новый специалист довольно хорош, и

 Время от времени любой руководитель сталкивается со следующей ситуацией. Уходит сотрудник, ему находят, казалось бы, равноценную замену, а результаты постепенно ухуд­шаются. Новый специалист довольно хорош, и его работу можно признать удовлетвори­тельной, но нет прежнего блеска, сверхэффективности, которую обеспечивал ушедший работник.

 Речь идет о талантливых людях, борьба за которых становится де­визом современного менеджмента. Если благополучие компании все­рьез зависит от работы нескольких конкретных людей, то имеет смысл идентифицировать их - понять, какие специалисты критично важ­ны для компании, и выстроить для них индивидуальные системы мо­тивации.

«Если рассматривать человечес­кие ресурсы как капитал, говорит Игорь Чепкасов, заместитель гене­рального директора консалтинговой компании HR-Partners,- то в терми­нах инвестиций и отдачи просчитать можно все». Для этого сначала про­считывают потенциальные потери компании от возможного ухода цен­ного сотрудника и в зависимости от этого устанавливают оптимальные размеры его мотивации. «Буквально в два столбика выписываются все плюсы и минусы, и решение об опти­мальной мотивации принимается на финансовом уровне», - говорит Чеп­касов.

 К сожалению, пока в российских компаниях об этом задумываются мало. «Проблема мотивации талант­ливых неординарных сотрудников многими руководителями не осознана и решается стихийно и без долж­ного внимания», - считает Павел Кирюханцев, партнер консалтинговой фирмы Zest Ledership. По его мне­нию, в России большинство компа­ний еще не до конца выстроили свой бизнес. Такие фирмы держатся на таланте предпринимателя, который их ведет, и на нескольких высоко­классных специалистах, которые в них работают.

Проблема сохранения редких специалистов для таких орга­низаций - без преувеличения вопрос выживания на рынке. Ценные сотрудники обладают, как правило, собственной внутренней системой мотивации. И задача руко­водителя, считает П. Кирюханцев — создавать условия, которые бы ее поддерживали.

 «У нас есть сотрудник, который занимается недвижимостью, - рас­сказывает Артем Бектемиров, со­владелец и генеральный директор компании ОАО «Аптечная сеть 36,6». - Это линейный работник, он не является руководителем, и у него нет такого желания. Но я считаю, что он один из ключевых специалистов в формировании портфеля объектов «36,6». Тем, что наши аптеки нахо­дятся в лучших местах города, мы в значительной степени обязаны именно ему, и его ценность для ком­пании очень высока».

А. Бектемиров считает: очень важ­но, чтобы ценный работник чувство­вал себя комфортно в компании. Та­кой человек должен знать, что руко­водство осознает уникальность его вклада. Он должен гордиться тем, что в любой момент может прийти к лю­бому начальнику и решить любые вопросы. В этом случае сотрудник скорее всего останется в компании, какие бы ему ни делали предложения о переходе в другое место.

 «Если я понимаю, что человек на самом деле редкий специалист и для компании его необходимо сохра­нить, - рассказывает А. Бектеми­ров, - то лучше использовать инди­видуальный подход, который сводит­ся к двум моментам: повышению лояльности и повышению информи­рованности о делах компании и уров­ня взаимодействия с руководством. Лояльность выгодна компании. И ло­яльность сотрудника на сложных уча­стках значит очень много». «В основном для людей, обладаю­щих большими способностями, важны мотивации более высокого уровня, чем деньги, - считает Дмитрий Морозов, генеральный директор и владелец компании «Биокад». - Главное - по­пытаться понять этого одаренного со­трудника. Потому что он - отдельно взятая ценность. Не принимая скоро­палительных решений, вы имеете воз­можность разобраться в мотивациях, которые движут этим человеком, и планировать свои шаги».

 Взаимодействие с руковод­ством - серьезный фактор мотива­ции «незаменимого». Такому челове­ку очень важно, что руководитель время от времени заходит к нему по­советоваться и обсудить некоторые проблемы, даже выходящие за рам­ки его компетенции. Это ценится и воспринимается как признание его значимости.

 Другой способ мотивировать ода­ренную личность - это, как ни стран­но, перестать его контролировать. «Давление в таких случаях противо­показано», - говорит П. Кирюханцев. Более того, даже активную под­держку со стороны руководства та­лантливый специалист нередко вос­принимает как контроль - и замыка­ется. Однако вообще оставить его без контроля нельзя. Выходом может стать более или менее регулярное об­суждение его работы, что позволяет руководителю оставаться в курсе дел.

Было бы ошибкой думать, что ценный сотрудник совершенно рав­нодушен к деньгам. Более того, раз­мер оплаты часто воспринимается им как все то же самое свидетельство признания заслуг перед компанией. По словам Ирины Новаш, директора по персоналу компании «Руян», здесь предпочтительны стратегические премии за выполнение долгосрочных задач, которые составляют большой процент от зарплаты.

Безусловно, при взаимоотноше­ниях с «незаменимыми» высок риск, что, почувствовав свою силу, они начнут шантажировать руководство. В таком случае оптимальным может быть подход, при котором анализиру­ется соотношение инвестиций и от­дачи. «Привилегии даже самому цен­ному сотруднику можно давать до определенной степени», - считает Игорь Чепкасов.

                                                                                                           Екатерина КУДАШКИНА