Компанию - в хорошие руки

Нам нравятся люди, похожие на нас. Они эмоционально нам понятнее и ближе, и кажется, что они больше, чем другие, подходят на роли наших преемников. Примерно так рассуждают многие собственники, которые решают пригласить

Нам нравятся люди, похожие на нас. Они эмоционально нам понятнее и ближе, и кажется, что они больше, чем другие, подходят на роли наших преемников. Примерно так рассуждают многие собственники, которые решают пригласить наемного гендиректора. Но похожий на вас – вовсе не значит нужный для вашего бизнеса. В этом убежден доктор психологических наук, профессор, генеральный директор компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Владимир СТОЛИН.

- Владимир Викторович, как же определить, какой руководитель нужен бизнесу?

- Эта задача требует системного решения. Сначала собственнику надо понять, что его предприятию потребуется в ближайшем будущем. Первое, необходимо определить стратегические цели на последующие 2-3 года и в перспективе на 5-6 лет. Второе - выяснить, что происходит «в тылу». Насколько людям нравится работать в компании? Планируют ли они в ней оставаться? Третье - сравнить себя с конкурентами. Его компания сегодня среди лидеров или среди аутсайдеров? По каким параметрам? После этого нужно сделать общий анализ, выяснить, в чем сильные и слабые стороны бизнеса, где опасности и где возможности для очередного этапа развития.

Допустим, руководитель произвел такой анализ и понял, что он хотел бы в ближайшие 3-5 лет увеличить прибыль на 15-20%. Но «в тылу» у него не все в порядке: сейлзы недовольны и смотрят «на сторону»; по ряду параметров, например, текучести персонала, рентабельности, компания далеко не благополучна, ее привлекательность как нанимателя – чуть ниже среднего. Оказалось, что в последнее время внешние угрозы только возрастали: появились новые конкуренты, западные компании, «успокоенные» российской стабильностью, резко пошли на наш рынок.

- Значит, уходить сейчас нельзя?

- Нет, почему же. В результате анализа у собственника сложится картина - что и в каких внешних и внутренних условиях придется достигать его преемнику. Сам-то он работал в одном «поле», у него были одни цели, одни обстоятельства. Но ведь собственник хочет, чтобы его преемник добился успеха в новых условиях, при новых вызовах, с теми достоинствами и недостатками компании, которые он получил в наследство.

- От чего же будет зависеть успех преемника?

- Владелец должен определить факторы успеха. Предварительный анализ позволяет это сделать. Например, собственник планирует расширить рынок, открыть филиалы в регионах. Действовать там придется автономно. Потребуются лидеры, которые смогут решать вопросы на местах. Значит, преемник должен быть человеком, способным привлечь в компанию новых лидеров.

Далее. Хватит ли у компании продуктов, которые она предложит на этом рынке? Соответствуют ли они потребностям времени? Если не вполне соответствуют, то преемнику придется обеспечить ту «массу» креативности, деловой сметки, которая позволит компании выйти на новый рынок еще и с новыми продуктами.

Кроме того, если компания как работодатель не очень привлекательна, то преемнику придется изменить ее образ. Для этого он должен будет поменять определенные аспекты корпоративной культуры. Значит этому человеку необходимо иметь современные взгляды и понимать, что мотивирует новое поколение работников. Думать, что только деньги, - очень наивно. К тому же, люди, которые работают только за деньги, - малоэффективны.

- Выходит, собственнику нужен человек, способный «справиться» с этими факторами успеха?

- Да. Вот мы уже дошли до поведения, до личности. Какая нужна личность? В металлургии есть такое понятие – «передел». Технологический процесс – от руды до конечного продукта – предполагает иногда более десятка трансформаций, переделов сырья. Методология, о которой я Вам рассказываю, тоже основана на переделах.

Первый передел - анализ внутренней и внешней среды, оценка целей и сравнение своей компании с другими.

Второй передел – выделение факторов успеха.

Третий передел - выведение поведенческих характеристик вероятного преемника.

- Видимо, все эти этапы требуют от владельца большой честности перед самим собой?

- Да. Нужно пройти по этой «дорожке», не утратив направления, и в то же время обеспечить честный анализ, который позволит сделать правильные выводы.

Планирование собственного ухода – очень эмоциональный момент. Эти эмоции явно или неявно могут мешать владельцу, которому, наоборот, нужно быть беспристрастным.

- Удается ли это собственникам?

- Не всегда. Мало кто вот так подробно и технологично это делает. Что первое приходит в голову собственнику? Что преемник должен:

а) быть порядочным, «не разворовать» бизнес,

б) беречь созданное,

в) не слишком от него отличаться, так как люди уже привыкли к определенному способу руководства и определенной корпоративной культуре.

Иначе он начнет все ломать и может разрушить весь бизнес. «Это должен быть человек, похожий на меня, но более «сберегательный»», - вот что подсказывает владельцу его собственная личность.

- Что может получиться, если владелец пойдет по этому пути?

- Приведу конкретный пример. Уходил руководитель – он же главный акционер американской компании. Он подобрал себе преемника по тем параметрам, о которых я только что говорил. Придя в компанию, преемник во главу угла поставил именно сбережение. В итоге стратегия компании строится по принципу – бизнес надо сохранить, но для этого нужно избежать сегодняшних, завтрашних и даже послезавтрашних рисков. Делается только то, что имеет нулевой риск. В итоге компания упустила шансы роста. Ведь если ты не идешь вверх, то ты идешь вниз. Конечно, хорошо отлаженный механизм не умирает сразу, он деградирует постепенно. Сотрудники, у которых другое понимание бизнеса, более творческое мышление, со временем уходят. Остаются только те, которые минимально рискуют. Они стареют, а заменять их некем, ведь нанимать молодежь – это всегда рискованно. Старый конь борозды не портит, а молодой как еще впишется?

Так, казалось бы, естественное человеческое желание найти себе преемника высоко порядочного, честного, хорошо понимающего культуру компании, очень ценящего и сберегающего то, что построено, привело к тому, что вышло прямо противоположное.

- Здесь ошибка произошла в самом начале. Бывает ли так, что все факторы успеха учтены, а преемник все равно выбран неверно?

- Бывает. Акционеры одной компании решили отойти от прямого управления бизнесом. Они нашли профессионального менеджера, у которого был опыт работы гендиректором в нескольких компаниях. Менеджер очень убедительно говорил, его хороший послужной список, безусловно, произвел на акционеров впечатление. Правда, никто глубоко не анализировал личность этого человека.

Но прошло несколько месяцев, и у акционеров появилось ощущение тревоги за свой бизнес. Казалось бы, налицо - море инициативных действий, большая решительность, умение принимать риски рисковость, авторитарность, быстрая смена людей, чья квалификация по каким-либо причинам была неудовлетворительна, «прорывные» контракты. На все свои вопросы собственники неизменно получали на удивление убедительные и аргументированные ответы гендиректора. Но их тревога нарастала.

Через 6 месяцев нас попросили высказать свое экспертное суждение. И мы поняли, что наемный менеджер не то чтобы равнодушен к этой компании, но использует ее как полигон. Его амбиции настолько выше, чем весь этот бизнес, его карьерные честолюбивые планы настолько далеко идут, что то, что он делает, мало связано с потребностям акционеров, которые наняли его, чтобы он эти потребности реализовал. А главное для него – прочертить по жизни свою линию, осуществить то призвание, которое он в себе чувствует. Так что опасения владельцев оказались не напрасными.

В этой технологии переделов все было проанализировано, определены цели компании, ее плюсы и минусы, выявлены все факторы успеха. И вроде бы по своему поведению менеджер реально соответствовал этим факторам. Единственное, не было учтено - что этим человеком движет.

- А что происходит, если бизнес передается по наследству? От отца к сыну?

- Здесь нет особой разницы в том анализе, о котором я рассказал. Может быть, тем качествам, которые выведет собственник, будет соответствовать и его сын. Но не обязательно.

В принципе, у владельца есть две возможности: вырастить кого-то в своей компании или в своей семье. Или найти на стороне. В первом случае необходимо кого-то увидеть в компании, кто через год-два-три приобретет нужные качества. Для этого человека нужно построить соответствующую программу развития.

Когда же речь идет о собственном сыне-школьнике, наверное, владельцу трудно предвидеть, что будет лет через 15. Может настолько поменяться среда, что заранее не построишь вероятный путь развития. Лучше позаботиться о вечных ценностях, таких, например, как хорошее образование наследника. И надеяться, что в момент самоопределения повзрослевшего ребенка можно будет повлиять на его выбор жизненного пути, заинтересовать бизнесом.

- Какими достоинствами надо обладать сотруднику компании, чтобы стать возможным преемником?

- Преданность компании – это безусловная ценность. Никто не передаст свое детище тем, кто не принимает его личностно, эмоционально. В любом случае потенциальные преемники будут выбираться из числа тех, кто хорошо делает свою работу. И тех, у кого есть амбиции. Ведь далеко не все хотят подниматься до самого верха.

- Сколько нужно времени на подготовку преемника?

- Со стороны можно взять уже «готового» менеджера, а претендента «из своих» надо подготавливать постепенно. Разумный срок - 2-3 года.

По данным исследования «Собственник и менеджер. Факторы эффективного взаимодействия», проведенного компанией «RosExpert», для владельцев базовыми критериями при выборе кандидата на пост гендиректора являются:

- профессионализм;

- порядочность;

- лидерские качества.

Под профессионализмом нередко понимаются реальные достижения, а не соответствующее образование. Кроме того, учитывается личностная совместимость кандидата с основателями компаний.

Беседовала Людмила Буркина

Точка зрения

Николай Павленко, партнер компании GEORG Consulting:

Проблема преемственности заключается в том, что молодыми специалистами никто не занимается. И передавать дело фактически некому. Молодое поколение либо слишком меркантильно, либо слишком избаловано.

Как правило, во главе бизнеса стоит сильный харизматичный лидер, к которому привыкли и подчиненные, и клиенты. Но когда подходит время, он вынужден продавать свое дело или нанимать дорогостоящего менеджера, т.к. вовремя не подумал о подготовке своей замены. Если искать такую замену в своей семье, то этим надо заниматься всерьез. Чаще всего собственник-управляющий заранее начинает готовить наследника на свое место, но когда тот подрастает, то выясняется, что бизнес родитителя ему не очень-то интересен. Это в первую очередь проблема воспитания. Ведь в большинстве своем мы выбираем профессию, вырастая в той среде, в которой живут и общаются наши родители. Именно там мы слышим профессиональный сленг, деловые истории, наблюдаем стиль делового общения, приемы, которыми пользуются родители и их коллеги по бизнес-среде. Поэтому своего 12-летнего сына я стараюсь постепенно и мягко вводить в бизнес, показывая ему все его плюсы и сложности. Очень много времени уделяется учебе: сын должен быть энциклопедически образован.

Я убежден, что преемника нельзя готовить внутри своей организации (исключение - консалтинговая компания). Если молодого человека сразу поставить во главе коллектива, который сформировался под руководством его родителя, то велика вероятность того, что менеджеры и сотрудники начнут испытывать к нему неприязнь. Если же продвигать снизу, то с ним все будут запанибрата. Выход - найти преемнику «тренера», который займется его системной подготовкой по всем необходимым направлениям на базе неконкурентной внешней среды. Такой компанией может быть специальный центр или консалтинговая компания, связанная с бизнесом родителей.

Мне важно, чтобы мой сын на своем опыте познал и работу курьера, и работу стажера, научился тому, как общаться с чиновниками, как добиваться своего, понял, «как делается дело». Он сам должен выбрать сферу, которая ему интересна: техника, логистика, маркетинг, юриспруденция или медицина. Начинать надо «с нуля», чтобы уровень сознания и опыт отношений с людьми росли одновременно с позицией в организации. Только тогда, когда навыки и способности позволят наследнику не прятаться за имя старшего и не манипулировать его авторитетом, а пользоваться своим, он по праву займет место своего отца или матери, и никто не сможет обвинить его в непрофессионализме. Такой метод «натаскивания» позволит получить преемника с опытом, отличной подготовкой и свежим взглядом на компанию.

Точку зрения подготовила Екатерина МИНТУСОВА